有句话这么说的,做考核,老板放心,员工恶心;不做考核,老板揪心,员工没心。细品之下,HR夹在老板和员工之间,终究还是扛下了一切。
近几年,一谈绩效考核,很多企业和高管都在唾弃、不满,吐槽绩效考核形同虚设。事实上,“成也绩效,败也绩效”,如果员工一提到绩效考核就是扣工资,那真该反思下,你的绩效考核哪里出了问题了,真正好的绩效考核应该是激励,正激励、负激励,要么就是正负结合。绩效考核是动态的,不应该是一成不变的。
在做绩效考核需求时,容易陷入误区:
一、不知道做绩效的目的是什么?
绩效是什么?绩效就是业绩与效益。就是做了多少能赚钱的事,最终赚了多少钱。
是企业,就必须关注绩效,绩效就是企业生存和发展的根本。
绩效就是绩效激励,要么就是正激励,要么就是负激励,要么就是正负结合。 有的公司搞绩效管理,就为了调动积极性,不为了罚。特别是一些国企,你罚谁都不好罚。都是关系户,你罚谁都不好使。
我们有一个学员,他跟我打电话,说公司也搞绩效了,按照要求把一个人给罚了。但是很快,新上任的老大被他们各个方面、各个单位的领导打手机,都快打爆了。
大家都认为绩效考核是以考核为主,动不动谈增加收入,降低成本,要为企业增加盈利效果。
但其实很多公司人家不需要增加收入,所以做考核之前一定明确目的。
二、自己不知道绩效需求是什么?
接到绩效任务时,你就是直接开干,不知道领导要做绩效真正的需求是什么?目的什么?是为了解决什么问题?就盲目开工。
特别是一些中小型企业的老板,他做绩效管理说难听一点,就为了扣钱、罚钱,他觉得下面人干活不给力。我有个学员的老板是搞绩效考核,搞文化建设的,他把之前表单拿过来一看,全部扣分项。
可是这个学员不明白老板的真实需求,做的方案表全是加分激励项,明显不合适,让老板骂得差点离职。
三、做绩效考核没有以终为始
做什么事情都要以终为始,绩效考核也不例外。比如,公司做绩效考核的目的是因为人员臃肿、效能不高,那我们做绩效考核就要围绕解决人员臃肿,提高效能为结果导向来进行做绩效考核。
那主要是什么原因导致以上的场景的呢?
1、 误认为绩效考核不需要做分析,直接按照领导的要求做即可;
有HR伙伴误认为做绩效,领导说什么就做什么,比如,领导做绩效的目的是精简人员,但你不知道为什么领导要进行精简人员,公司效益还不错,但为什么要进行精简人员呢?
2、自己不知道什么是真正的绩效考核需求;
绩效考核的需求是围绕交期、质量、数量、成本来的,从这些要素中提炼出需求。为了让大家容易理解,后面我会用一个案例来进行讲解。
3、不会做绩效考核的需求挖掘;
绩效考核的需求挖掘,根据目的、公司的诉求和关注点,领导的诉求和关注点,从访谈法、观察法等进行挖掘需求。
如何才能做到精准地挖掘出绩效考核的需求,做好一个岗位的绩效考核呢?
比如,文案岗位。
基本职责:技术部文案组工作职责
1、负责公司产品文案、品牌文案、项目文案的创意和撰写;
2、负责公司网站的专题策划,和网络编辑共同执行文案撰写;
3、负责规划方案和策划方案的撰写;
4、负责传播文案的创意和撰写;
5、对网站的销售力及传播力负责。
我们看,一般制造业的考核指标是六个维度 P(效率)Q(质量)C(成本)D(交期)S(安全) M(士气),如果设计成所有行业通用的考核指标,可以浓缩成4类, P、Q、C、D。再精简,可以只剩下三类Q 、C、D。
所有的岗位,最终为了产生价值,对应的指标都是效率、质量、成本、交期(数量)。严格来讲,效率也可以被浓缩进交期、成本、质量这三项里面,所以说,最终只剩下三类指标就可以了,就是质量,成本,交期。
我们拿到一个岗位,从纯绩效的角度来看,第一步是解读组织架构,研究岗位职责,提取定量指标(能轻易地衡量出金钱收益或损失的项目)和定性指标(不能轻易衡量出金钱收益和损失的项目),设定考核周期,再设计权重,制定积分原则,设定数据来源,和考核信息的汇总执行者,监督单位。
但是,想说的是,如果一上来就这样做,很容易就挂了。实际上,对某岗位进行绩效考核的时候,应该要分3步走。
第一步思考的是,这个岗位在组织架构中的地位,为组织能贡献的价值,贡献的价值能给公司带来什么样的主要收益,可能会给公司带来什么样的损失;
第二步要考虑,公司目前处在什么样的发展阶段,是生存期,还是发展期,还是成熟期,衰退期等等。
如果是生存期的考核,就不需要整那么复杂的考核指标,只考当下,越聚焦越好。
如果是发展期,需要稍微加一些前瞻性的指标进去。
如果是成熟期,那就是当下和将来一半一半了。
具体操作,在下文我会用文案的案例分别演练。
第三步要考虑,公司目前的规模和部门的复杂程度怎么样。一般来说,规模越大,部门分工越细的公司,在设计数据来源时要考虑的因素也就越多。
反之,就不需要考虑那么多,可以简单粗暴的考核。针对企业的不同发展阶段,我们一定要搞清绩效考核的具体需求。
需求和目的不同,自然岗位考核的重点也不一样。
(1)如果公司在初创期,并且短期内想快速增长业绩:
可以简单考核,整理出这个岗位存在的目的是什么。根据上面的工作职责,我们可以解读出,真正核心的指标只有一个,就是第5点,对网站的销售力及传播力负责。这就是岗位的核心价值,翻译过来就是,文案要保障提升网站的销售能力和传播能力。结果就会有两个:
A.网站销售的销售额或销售数量增加
B.网站点击率和转载率增加
这两个数据想抓取都不是难事,而且基本上都是第三方单位抓取的,不是文案部门自己提供的,有效地保证了数据的真实性。
因此,指标名称:
A.当期网站销量达成率或提升率
指标定义:考核当期内,网站销售量按照计划目标达成的比率,或者是比上一期提升的比率。
B.当期网站点击率达成率或提升率
指标定义:考核当期内,网站点击率的数量按照计划目标达成的比率,或者是比上一期提升的比率。
C.当期文案策划项目的策划撰写完成及时率
指标定义:考核当期内,任务实际完成所花费的时间与计划需要完成时间的比率。
D.当期文案策划项目撰写一次性通过率
指标定义:考核当期内,策划出来的文案一次性通过审批的比例。
由于是初创期,并且阶段性主攻业绩提升,因此可以暂时忽略成本,或者只给成本一个小小的比重就可以了。主管的其他管理指标,比如离职率啊,人才产出率啊,规章制度等等,暂时都不需要考核。
(2)如果是快速发展期
此时公司有了一定的规模和市场,可能需要对工作进行规范化和细化,开始在完成任务的同时,也要考虑一些长期管理影响了。此时会对指标进行一些细化和完善。会增加诸如:
主管人员:
A.预算成本指标
B.部属离职率
C.跨部门配合
D.职业素质指标
专业人员:
A.预算成本指标
B.职业素质指标
具体的权重,可以根据公司的实际阶段重点,进行合理的比例分配。
(3)如果是成熟期
此时公司规模很大,业态也很成熟稳定,可能需要继续巩固现有市场,拓展新市场,可能会出现项目式考核,如果不用项目式考核,要考虑到工作不能僵化,既要遵守基本的公司准则和流程,又需要内容上进行创新迭代,此时会对指标进行一些优化和更新。会调整:
主管:
A.创新指标
B.学习指标
专业人员:
A.创新指标
B.学习指标
C.执行力的细项任务指标
具体的权重、形式、目标值,可以根据公司的实际阶段重点,进行合理的比例分配。
总之:就提取指标而言,考核指标有正向考核的,有负向考核的。
正向考核:比如创新指标,可以直接给一个创新的标准,同时考核当期有多少创新的项目数量,或者创新点。
负向考核:比如学习指标,可以直接给一些学习任务,并明确评估的标准,同时考核当期内有多少项没有达到标准。
这个时候我们关注考核的导向是什么,是直接考核结果,还是要考核过程+结果,还是只需要考过程,需要先明确。
适用于什么样的考核形式,中国人多的地方尽量少用360评估,这玩意对人的心态和评估能力都很高。但是在考核结果的验证上,你可以私下地进行360调查,作为检验考核结果是否客观。没有绝对的公平,只有相对的公平,被考核的大多数人觉得公平就OK了。
如果你的考核导向是要实现优胜劣汰,那么其实考核只是一个逆向思维的过程,简单讲就是你用一种大家觉得“公平”的方式,呈现出你和主管以及大家心目中平时感觉到的,但是又没有明确证据能证明的结果。
所以,企业小的时候,不要列太多指标,规模大了以后,再把考核细化。
在设定积分的时候,一定是逆向思维的,比如:网站销量达成率。目标值是100%,权重40分,低于1%如何扣分,这个很简单,就是和部门的主管沟通再结合公司的实际情况,你们一致认为能接受的员工在这一项的最低达成率是多少,也就是下限是多少,不可能是0%的。
有可能主管觉得80%,就一定很差了,相当于员工根本就没努力工作,有他没他一样,完全可以干掉了,这时候就可以把80%设为0分的值。这时候,用100%-80%=20%。也就是说权重40分,有20%的区间,这时候,用40/20=2分,也就可以设计成每降低1%扣2分,扣完为止。
总结:做绩效考核一定要围绕目的和需求来做,这样才不会偏离方向和无用功。基于今天的内容,对于绩效考核的需求,改变了你的哪些错误的认知呢?你打算如何改善你的绩效考核需求呢?欢迎和老师多交流。
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