绩效管理问题知多少？HR千万不要贪恋高大上的绩效工具！

每家公司都在谈论绩效，但真正能够推行落地的，却很少。说绩效是整个人力资源模块中落地最不理想的模块，一点也不过分。

绩效要么成为形式主义，作为每月的例行过场；要么推行的过程中，遇到各种阻扰，最终胎死腹中；要么初期推行成功，却难以维持长期的绩效激励效果。

就拿我曾经供职的一家制造业公司来举例。

因为人员臃肿，效能不高，老板一直想推行绩效。当时我是人力行政部门负责人，这吃力不讨好的事儿，顺理成章地落在我头上了。

其实，老板推行绩效的目的很明确，因为人员臃肿，效能不高所以要进行绩效管理。

偏偏那是我第一次做绩效，也不很清楚怎么做？

再加上自己是元老，撸起袖子就准备干了。什么都是我自己说了算，最后导致各部门leader不配合我，连财务都不配合我。

在他们的认知里，绩效就是考核，一考核就扣钱。

偏偏老板又一直在追问我绩效管理的进度，搞得我很焦虑，不知道怎么做？

看了很多书，问了很多所谓的高手，但是越问越焦虑，因为还是落不了地啊。为了做好绩效工作，我整天思考。

我知道，越是焦虑的时候，越要镇定，要梳理，冷静下来，后来反复听了《10节课教你掌握绩效推行落地方法》的课程，发现做好绩效考核，应该从明确激励目的、盘点权限资源、选择推动方式、选定试点单位、确定切入项目、输出绩效规划这6个步骤来，而我当时毫无章法的开始，完全就是没找对方法。

接下来我就做了以下几个动作：

1、明确激励目的

首先确定激励的目的，是为了正激励、负激励或正负激励。同时目的是为了盈利，开源节流，还是为了人才的选拔，建立人才的评判标准，或者为了建立某种文化氛围。

2、盘点权限资源

明确目的后，盘点权限和资源，权限范围内能够给予的激励。 

3、选择推动方式

盘点完资源之后，开始思考选择推动方式。选择自上而下的方式还是选择自下而上的方式。

4、选定试点单位

当明确了目的，同时盘点完资源权限，确定了推动方式之后，这个时候要选择配合的人，选择试点单位。

5、确定切入项目

确定切入项目，实际上放在第五步，有些时候不大合适。有的时候，可能会放在第三步，在盘点权限资源以后，选择推动方式之前。有的时候会放在第五步。

6、输出绩效规划

当明确了前五个步骤后，才开始谋定而后动，输出整个绩效规划，也就是三套机制的具体推行方法。 

最终我在公司成功推行了绩效，同时分析问题和绩效管理能力大幅度提升。也获得了老板的认可。

那么，为什么我们HR在推行绩效管理时会如此艰难？ 

其实，在做绩效管理规划的时候，很多人都容易陷入以下误区：

一、绩效管理的误区

1、一谈到绩效就是考核，考核就是扣钱；

老板让你做绩效管理，你的第一反应是要进行考核了，自认为考核就是扣钱，在设计考核的时候，全部设置成负激励，导致公司的员工都很消极，且没有工作上的良好业绩。

2、绩效管理工具一刀切；

市面上，有非常多的绩效管理工具，比如BSC、MBO、OKR、360等等。但是不同的企业，不同的行业，不同的规模，甚至不同的部门，绩效管理定位都是不一样的。

在实际绩效管理过程，没有任何一个工具可以适用于不同企业、不同行业、不同部门，甚至绩效推行的不同阶段。

千万不要迷恋绩效工具，不管形式怎么样，只要最终有效、适合就行。

3、盲目追求绩效管理工具“高大上”

盲目地追求高大上的工具，而忽略工具是否适用于目前阶段自己的公司。

工具，就是指曾经在一定的时间周期范围之内，在某个特殊的场景之下，甚至某一类场景之下，适合某一类企业，因时、因人、因事、因地，被证明是行之有效的。

是基于某些特定的场景，或者说某一类、某几类特定的场景。如果没有掌握工具的核心逻辑，不知道他人当时使用的背景，贸然使用，很可能难以用好。

比如，谷歌OKR推行得很成功，因为它和英特尔在某些地方很像。如果制造业公司去使用OKR，适合吗？ 很难讲。

并不是越高大上的工具就越好用，不要盲目地追求绩效考核工具的高大上，适合就行。

4、绩效推行盲目模仿“真善美”

这里的“真善美”指的是考核追求大而全，不考虑公司的发展阶段，不管是初创型的企业，还是发展中的企业，还是成熟型的企业，还是衰退期的企业，都要做到面面俱到。

比如，为什么BSC在很多企业推行不下去，因为它实在是太完善了，对企业的推行要求，对企业的文化要求非常高，需要足够的标准化，并且大家配合得足够默契，甚至战略分解的足够清晰，足够明确，每一个细项都分解得很详细，才可以使用BSC。

根据公司的实际需要，设置相应的考核指标，切忌大而全。

那什么原因导致的以上的情况呢？

二、原因分析

1、不清楚绩效管理的目的

各个公司推行绩效管理的目的不尽相同。总结起来，不外乎以下几个方面，首先从展现形式上来看：

绩效无非就是绩效激励，要么就是正激励，要么就是负激励，要么就是正负结合。

（1）正激励就是奖励，绩效激励只有奖励。有的公司推行绩效管理，目的是为了调动积极性，不进行处罚，特别是国企。

（2）负激励就是有的企业，特别是一些中小型企业的老板，推行绩效管理，就是为了扣钱。老板认为员工工作出工不出力，通过负激励，使员工有压力，有紧迫感。

（3）正负激励结合，还有一些相对比较正规的公司，使用正负结合的绩效考核方式，有奖有罚。

2、不知道绩效管理的真正原因是什么

推行绩效管理的目的，从公司内在出发，无外乎以下三个原因：

（1）开源节流，企业最核心的目的要盈利，所谓企业盈利就是要开源节流，也就是要增加收入，降低成本，这是最终极的目标。

（2）人才选拔，有些企业，解决了盈利问题，但是此时公司要进行人才培养，人才选拔，通过绩效管理，进行考量，作为晋升和选拔的依据。

（3）文化建立，有些公司规模大了，或者老板比较有追求，觉得公司需要进行文化建设，建立氛围，提升团队凝聚力等各种各样的文化层次需求，开始追求精神文明。

3、不知道绩效管理的三大机制

明确了绩效的核心目的后，进行绩效管理规划，哪三大规划呢？

（1）考核机制，指标设定方式，权重分配，考核项目，积分原则，数据收集方式，公式方式，核实方式等等，都是考核机制，考核机制需要确保标准的公平性。

（2）实施改进机制，其实指的是管理机制，绩效实施过程中的绩效达成策略。

（3）兑现分配机制，也就是激励机制，当他人配合推行绩效工作，并且达到或超过标准时，为保证工作配合和工作达标的持续行为，给予的激励。

  要做好绩效管理，首先要知道绩效管理工作流程，而且还要学会此流程。我们来看下：

三、绩效管理工作流程

这里上文中有详细介绍，这里就不分点讲解了。

请伙伴们思考：

基于以上内容，对于绩效管理，改变了你的哪些错误的认知呢？你打算如何改善你的绩效管理工作呢？欢迎在在线答疑区和我们多交流。

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