你真的会做绩效考核表吗？一张表将HR的能力暴露无遗！

最近很多伙伴都在咨询绩效考核表制定效果不佳的问题，其实想解决这个问题，根本上还是要了解为什么会出现这样的问题？大家回想一下，我们日常在做绩效考核表时，是否经常会遇见以下情况：

一、绩效考核表制定常见问题：

1.考核指标表一成不变，不同部门千篇一律。

2.一说考核表制定，上网到处复制，过分追求考核工具，而忽视考核的适用性和可操性。

3.一拿起一份绩效考核表，发现绩效考核表上有十几项考核项目，根本无从下手。

4.拿着一份考核表去跟用人部门沟通，别人觉得绩效考核权重不合理。

5.考核是考核了，但是考核结果不是老板想要的。

6.考核过程中总是容易出现扯皮，有功劳争着抢，出现问题，没人承担。

二、为什么会出现这种情况呢？其实原因大体上可以分为以下3个方面。

1. 完美主义：

完美主义就是说不管什么情况，总是做加法。

我们有些伙伴，明明是想做一个KPI的考核，结果哐哐哐一下子整了十几个考核项目，这叫什么KPI考核呢？

就算是做OKR，MBO的考核也是一样的，我们不可能真的把所有工作全部考核进去。

我们会发现很多伙伴做着做着就把考核的内容给做多了，好像这个也要管，那个也要管。

各位可以想一下，如果把考核评价的东西放多了，也就意味着根本找不到重点，你这也想管一下，那也想管一下。

最后就是什么都管不到，还不如不要考。

2.忽略关联：

我们知道，在实际操作绩效考核的过程中，实际上指标与指标之间，考核标准与考核标准之间会有很多关联。

不少HR伙伴，在做绩效考核的时候，容易忽略了这些关联，从而导致要么就是重复考核，要么就是漏掉考核，要么就是设置不合理等等。

实际上很多问题都是基于这个，因为忽略了他们之间的关联性。

还有一点，考核实际上是别人工作的导向，而作为这个制定标准的人，一旦你把某些指标拿掉了 ，那么你就有灾难性的后果。

比如，销售部门业绩的考核，如果只是考核销售的业绩，不考核销售的回款率，那么这个导向就会变成销售只知道做订单，不知道收钱。那合同就会出现一大堆问题，就会出现一堆死账，坏账，烂账。公司就会亏钱，这是一个非常粗显的关联关系。

同样的，过程指标与结果指标之间也是存在关联。

举个我之前考核销售部门的案例：

之前在公司做销售部门考核指标时，经过分析发现，其实销售的核心问题在于，总是关心那些小客户，把时间浪费在小客户上不知道抓大客户，所以当时给销售部门做了两个指标：

第一个指标就是销售业绩的指标，第二个就是一个月必须开发两家新的大客户，一个月有5万的客户就叫大客户。

开发一个一个月3000-5000的客户订单，需要花上7-8个小时，而开发一个5万的订单，就是10来个小时。

这个一算下来投入产出比不划算啊，所以销售每天很忙，销售技能也有，客户资源也一堆，但是销售业绩产出就是太低了，我分析发现，导向出错了，老是眉毛胡子一把抓，在开发客户的时候，不知道聚焦大客户。

所以就强制加了一个标准，就是开发大客户，而且把这个考核设置了30分。

就算你这个月的业绩目标达成了，但是你的大客户目标没有完成，那么一样要被扣。

说明你工作没做好。

就是我们评价你的工作，不仅仅看你的结果，我们还要看你的关键过程，是否按照我们的要求做的，所以做考核的时候，实际上它联系的是你的工作之间的关联，就是工作会有什么缺失，工作目标的达成和工作过程之间的衔接是否顺畅。

考核是一种导向，销售不明白这个原理，但是当HR把这个指标一加上去，她自然就明白了，哦，我要往这个方向去做。

因此考核表就像一个剧本一样，编剧怎么编的，演员就怎么演，你的考核表怎么写的，员工和执行者就会按照这个东西去操作。

因此考核表的设计一定不能忽略关联。

3.思维僵化：

思维僵化啥意思，一谈到销售第一反应就是考核销售额。

举个案例：

曾经给另外一个销售部门做考核表，是没有任何业绩的指标。

只是规定了过程指标，只规定，按照公司的要求，每个月拜访多少客户，拜访的效果达到什么程度，客户的反馈率多少，不需要销售自己去开发订单，为什么这样设置？

因为这个销售部门的业务已经非常成熟，流程很成熟，根本不需要销售自己去开发订单，销售只需要做好这三件事情，自然就有订单了。

所以我们就不控制她的结果，我们只要求她的过程。

因为她只要把过程达成了，结果一定会达成。

有些人思维僵化，就会说，老师啊，你这个怎么没有设置结果指标啊。

不是什么地方都要考核结果的，一定要根据实际情况去调整。

当然了有些人更夸张，只做过程指标，不做结果指标。要注意，习惯性的管别人过程，不管别人的结果，这个也不可取。

所以，你到底是要评价过程还是评价结果，你到底是要全部评价还是部分评价，你到底是要评价多，还是评价少。

你到底要评价哪些？

这些东西都不能僵化，每一次考核,每一次评价标准的制定，都是一次全新的工作，千万不要总是习惯性的套以前的。

三、绩效考核表制定操作步骤

1.明确考核目的

做绩效考核表，不管用什么考核工具，首先第一步还是要明确考核的目的，我们为什么要评价工作？为什么要考核他们。

摸清楚目的有两种方式：沟通访谈，查阅资料。

（1）沟通访谈，确定沟通访谈的目的，提前梳理你需要沟通访谈的内容，话术等，对于这个部分之前也讲过不少了，在我绩效指标提取线上课中，有提交绩效访谈的7步法，各位伙伴可以去详细学习。这里不做过多的解释。

（2）当访谈完之后，对于拿不准的地方，需要了解一下公司的情况，这个时候就需要拿一些公司以往的资料数据进行辅助验证。

2.梳理岗位要求

所谓的岗位职责就是一种分工，所谓的分工，首先是做什么。然后是怎么做，最后是做的结果。梳理岗位要求要注意以下几点：

（1）做什么：做什么事，谁来做，人在里面分别承担什么角色，谁是主导，谁是协助，谁是配合，谁是指导，谁是决策。角色要定位清楚。

写完之后要评估，有没有明确的做哪些事情，没有明确这些事是谁做，人在里面承担的责任角色是什么享有什么样的权利，什么样的责任。

到底是主导，还是独立完成，还是全权配合，参与，协助，支持，不同的角色，决定承担责任不一样，承担责任不一样，决定权重不一样。

（2）怎么做：就是做这件事的动作和行为。比如有些伙伴的岗位职责写着，制定XX规划，这样的岗位职责就是很虚的，因为制定XX规划只是一件事情，并没有说明要做什么？

这件事情的工作和行为。那么怎么写才是比较合格的呢？

比如，通过召开XXX会议，收集多少个部门的指标，来确定XXX规划，这个点就会写出要做成这件事，需要的动作和行为。

（3）做的结果：就是这件事到底要成一个什么样的结果。 

比如不能只说让她开会，要规定通过开会达成一个什么样的结果。

3.提炼考核项目

提炼考核项目就是提取考核指标，提取考核指标的时候，需要注意的是，我们一个岗位的考核指标可以有N多项，在我的线上线下课有过详细的说明和6大操作步骤。

想学习的伙伴可以去看一下。

这里要注意的点是，尽管考核项目非常的多，但是我们要注意两个点，第一正向排序，第二逆向排除。

当我们在选取考核指标的时候，要遵循根据公司、岗位的实际情况，进行选择，从主要到次要，从大到小的选择。选择完之后，要再假设反问。

假设我把这个考核指标放进去了，能不能达成我的考核目的，能不能达成我的考核目标。

假设我不考核这个指标，是否会导致评估不公平？

这个考核指标对于这个阶段的考核目的，是否需要？

这样一个一个的进行逐一剔除，得出来实际真正能够落地符合这个岗位的考核项目。

4.确定指标考核权重

权重的设置的选择要遵循以下三个原则：

（1）对标考核目的：按照我设置分配的权重，最后的考核结果，能不能达成我的考核目的。

（2）对标考核人：对标考核人的实际情况，做考核是要以人为本的。权重的调整需要依据考核人的价值观、特点来灵活调整。

当然前提是需要在保证考核目的的基础上，进行灵活的调整。

大家不要忘了，我们做的考核表不是给我们HR自己用的，在某些时候可以适当的妥协一下。

（3）对标被考核人：对标被考核人也是与对标考核人一样的道理。

权重的选择，一定要与考核人，被考核人在不影响考核目的的基础上，达成一致。

不要总是按照HR的思维，强加于别人。

请注意一点，在不影响考核目的的情况下，权重的设置要以用人部门的意识为主，而不是HR的意识。这叫换位思考。

5.完善考核细则

完善考核细则包含三个点的内容

第一、明确指标定义

第二、明确计算公式

第三、明确评分标准。

这三个部分的内容，以往分享《为什么你的绩效考核指标总是无法落地》中有详细的解释，各位伙伴可翻看往期的内容，这里不再做过多的解释。

6.明确数据来源

数据来源的提取步骤，以及数据来源选择的标准同样在《为什么你的绩效考核指标总是无法落地》中有详细的介绍，这里不再做过多的解释。

最后大家可以看到，其实一份合格的绩效考核表，无非就是包含以下几个部分的内容：

指标类型——考核项目——考核权重——考核细则——数据来源

总的来说，绩效考核表制定的操作步骤就是：首先确定目的，我们评价的目的是什么？

我们为啥要评价工作，也就是我们为什么要考核。

然后就是分配工作任务，所谓梳理岗位要求就是分配工作。

工作分配完了之后就是确定工作目标，提炼考核项目，把考核项目的内容形成标准化。

所谓的绩效考核表制定：就是提炼工作标准和工作要求，基于目的来分工，分完工之后，来提炼每一岗位的工作，每一个人的工作，工作目的和评价标准是什么？

按照这些工作目的，和评价标准去做，最终可以得到多少分。

课后练习：

请伙伴们思考，基于今天的内容，对照实际工作中推行绩效表存在的问题， 再次回头重新梳理，优化大家的绩效考核表，欢迎在在线答疑区和我们多交流。

如果你公司绩效推行多年，落地效果很差，一定要仔细听好了。

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