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做绩效考核的HR只配当“坏人”?老板:绩效做不好活该当枪使!

作者: 百习而见姜同学 时间: 2021-05-24 09:38
原创
绩效考核就是个“坑”,可惜很多HR都跳进去了……

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这几天在网上看到了一篇关于HR的帖子,底下的评论炸锅了,看得出来这届网友对HR这个职业充满敌意。


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大体舆论走向画风如下:

“HR虚的多、实的少,没啥核心竞争力还自信满满。我不是被他们折腾过,我是没事就折腾他们一下给技术、销售团队解解气、鼓鼓劲!”

“HR干的很多工作,一句话概括就是:简单问题复杂化,不然怎么欺上瞒下肥自己。”


“有些大公司的HR,因为大公司人底子厚,部门多,可以搞搞形象工程,所以不怕他们乱搞,人走了马上招的到,小额亏损影响不大。

小公司和大公司不一样,底子没那么厚,人手也没那么多,要留住骨感有些制度得照顾他们。

HR照搬大公司的管理模式套在小公司上面大多数不适合的……”


“HR这种没技术含量的岗位,还能高薪挖来?”

“HR最大的价值应该是搞搞培训,至于说为企业遴选人才,有多少个HR有这个专业能力?”

“HR基本上没有好人,特别是女HR,这是现实,这些人为了表现,最喜欢乱折腾、瞎折腾”

……


几百条评论里,全都是对HR的批判,有些话更露骨,HR就是拿来当出气筒的。

看到这些评论时,我心里很不是滋味。


因为,作为HR大军中的一员,不能说评论者有多歹毒,但字字诛心,每句话都像针一样扎在心上。

这也让我回想起,曾今亲身经历的那些事。


我是如何沦陷为他们口中的那类人,“没啥核心竞争力”、“喜欢乱折腾”、“搞形象工程”、“简单问题复杂化“……


那段时间,也是我这辈子最难熬的时刻,一度成为众矢之的,差点就辞职了。


 01

一张绩效考核表引发的中年危机

 

我所在的是家子公司,日常除薪资是总部核算外,其余板块都会涉及到。


有段时间老板发现,每个月每个季度由人力资源部门推行人效提升项目,在人均效率的监控中,发现出现对人员的定位分工职责的不清晰,出现对结果的确认无法量化的问题。


于是老板决定,让我做一份系统的绩效考核方案。

目的是要明确人员岗位职责,对工作结果量化,制定出考核机制,提升工作效率。


公司在绩效考核这方面完全是空白。

我本来也是非科班出身的人力资源从业者来说,这件事情对我的难度还挺大的。


为了拿出一份让老板满意的方案,我上网扒了几十个绩效考核模板,还托朋友关系拿到了别家公司推行的比较好的绩效考核方案做参考。


那段时间,我放弃下班陪家人的时间,每天都是公司最后一个走的。

我牺牲了所有假期,到公司加班赶进度。

我为了满足老板的需求,前前后后找老板聊了8次,方案也改了11版……


终于,历时3周的加班加点,绩效考核方案出炉了。


自认为做的还是很到位的,各方面也考虑的极其周全,也参考了别人的成功经验,也和老板达成了统一了,只要按照方案执行下去就好了。


万万没想到,会议上官宣了方案后,掀起了不小的风浪。


那几天,不断有小领导进出老板办公室谈话,出来时还不忘朝我的工位翻白眼!


日常一起吃饭的小伙伴,也开始和别的人交头接耳、指指点点,说些不愿意让我听到的事情;甚至还一度传来,有几个老员工要辞职的小道消息。


一时间人心慌慌,我隐隐有种不好的预感,我要成众矢之的了。

这个时候,我多么期盼老板能出来说句话、表个态,却迟迟等不到他的召唤。


最终等来的是,一周之后的紧急会议。老板当众宣布,绩效考核要重新制定,暂缓执行。

其他员工都松了一口气,而我就像跳梁小丑,好像所有的事情都是我一手策划的,很憋屈,真想一走了之。


会后,老板把我叫进办公室,没有跟我过多的解释。

只是说,这个绩效考核一定要做,而且下了命令,必须在2个月内完成。

目前这版不行,用人部门不满意,都指责我的考核机制不公平。

让我好好反思一下。


 02

倍受打击,继续寻找绩效考核制定的出路

 

这次绩效方案流产对我打击很大,所有问题都指向我。


可老板还要我继续,简直就是噩梦,人也特别焦虑,连续几晚失眠了,梳头发时也明显感觉头发脱落严重。


可是老板非要让我做又能怎么办呢?


漫无目的下,打开我泡的比较久的一个HR学习平台,在问答区域正好看到了一个关于绩效推行问题的回复,老师分析了为什么绩效总是流于形式,绩效推行困难的一系列问题,提到的点竟然都是我现在遇到的问题,一下子击中了我。


我一个机灵,在线联系了这个老师,并且把我苦逼的遭遇毫无保留的倒了出来。


等我吐完苦水,老师说我,当局者迷。

我沉浸在做绩效考核这个过程中,只关注自己加班熬夜赶出的方案被全盘否定时的那种挫败感、委屈感。

却完全没有反思自己的问题。


我能有什么问题???

我可是按照老板吩咐一步步做的方案啊,最后我却成了背锅的!


老师接着问我,在做考核机制前,有了解过各部门每个具体的岗位职责吗?

我为什么觉得别家推行成功的绩效方案就适合自己公司呢?

我和各部门领导沟通过相关考核指标吗?

我凭自己想象出来自认为合理的东西,最终的根据是什么?


几个问题问下来,把我给问蒙圈了,一时说不出话来。


老师接着说,比如做销售部门考核的HR,如果不懂得营销业务方面的知识,做起来那是相当痛苦的,勉强做出来也未必让用人部门满意,相反,如果懂得销售业务知识,了解销售业务的关键点在哪里,则其考核方案很容易抓住关键点获得老板认同。只有多被老板认同,才可能有更多的话语权。


因此,在做绩效考核表的时候,一定要多去熟悉相关领域的知识。

被老师一针见血的指出问题,我倒是轻松下来了。

因为我知道,找对人了。


我想让老师教教我,没想到她带的绩效训练营正好在招生,可以系统的学习绩效体系的搭建,怎么提取关键指标机制,以及运用。

最重要的是可以手把手带我输出绩效考核方案等一系列内容。


一方面可以学习,一方面还能带着我输出绩效考核方案,那老板交给我的任务就可以交差了。

因为当时训练营开班在即,理论上是不收我了。

可我时间紧任务重,就是我能等到下一期,公司现状也不允许等。

靠着脸皮厚,在最后一刻成功插进去了。


 03

学习中各种问题不断,慢下来才比较快


因为白天要上班,只有晚上8点左右才有时间找老师做辅导。

但是,每次老师都能及时回复我的消息,反倒是我,因为琐事耽误,没有及时回复老师的消息。

心里真是又愧疚又感动,也告诉自己一定要争气。


在学习的方式上,我用的是老师教的721法则。


首先是10%的聚焦理论预习,20%的交流思考,和70%的工作实践,这点对我特别有效。


因为我是直接将学到的东西,用在工作中的,所以效果非常好。


首先,以1.0正常速度听一遍老师的课程,并对照看老师的辅导文字,表单。再结合问题以1.5倍速度回听课程,然后把笔记记到表单中。


我会比较重视预习课程:一方面是提前了解到作业的内容和问题点,可以带着问题和老师和大家交流,会有一些自己的思路反推。


接下来的难点就是输出作业了,这个作业实际上就是老板要的东西,写完就可以直接给老板交差的那种。


老师说过,输出有难度的作业时,最好先选择自己比较熟悉的领域开始练习。


于是在绩效考核机制输出上,我是以自身担任的行政人事负责人岗为例来进行的。


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比如说,在关键工作内容这一块,我的工作涉及人员配置、培训、员工关系和薪酬、绩效,这已经是全模块了,内容比较多,加大了我作业的输出难度。

当然,也给老师辅导增加了很大的工作量。


不过最终都被老师一个个破解了,后面我会讲具体细节。


最开始真是像挤牙膏一样,一点点挤出来的呀。


这里可以分享个作业输出的小技巧,就是在第一遍的时候写上所有的提示,因为第一次做作业提示语可以帮助你理清思路,写哪些内容(以便检查结果)反而是一种很有效的学习、复习、复盘的方法。


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按照这样的方法,再结合我听的课程内容,输出了关于制定绩效考核机制方案表1.0版本。


写完很有成就感,写的很多,内容也很全面丰富,这完全秒杀了我之前东拼西凑做出的方案,看起来也很高大上,自评能达80分吧。


可是老师对我辅导时,我才知道自己大错特错了。


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首先,我的考核指标定义,考核标准,计算公式,评分标准应该是针对考核点来的,而我写出来的完成是凭借感觉来的,虽然很详细,但毫无依据。


自认为对照提示,已经写的很完善的绩效考核表,没想到在老师的火眼金睛下,问题暴露无遗,有的是描述错误,有的不够精准、有的直接是错误表达、有的是我的认知不够……


一下子暴露了这么多问题,其实我是比较慌的,心理也比较焦虑,老师却告诉我,让我慢下来。我又担心自己太笨了,学不会。


每每这个时候,老师都来鼓励我,其他学员也会给我加油。

我一下子就像充满电一样,浑身带劲儿。


接下来的辅导,是在中高端招聘到岗率地方,指标定义我写的是,是实际到岗人才/应到中高端人才,可是老师辅导的时候告诉我,它的定义是:招聘专员在考核期内招聘入职中高端人才总数与应招聘入职总中高端人才的比率。


然后我还要解释,中高端人才指的是哪些岗位,这样别人一看,就知道噢,这个指标的考核是这个样子的,我终于明白了之前的考核定义为什么是出现了重大的问题,我之前的是实际到岗人才/应到中高端人才,出现了矛盾的表达,因为,实际到岗的人才是包括全部的岗位的,如果我不解释清楚,就会误导别人,所以考核指标定义就是这样来写的,要写清楚,这个指标是:什么人在多长时间内,做什么事情,做到什么程度,考核标准,就是你的目标值,比如你每个月的中高人才的达成目标是多少?是80%,90%,还是100%?


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还有一点,考核指标是针对考核的岗位,这个指标如果写出来没有半法量化和考核,那么这个考核是可以暂时删除的。

因为你讲不明白,这就会导致你的考核是模糊的。


其实,在社群交流时,刚开始我还是比较胆怯的,不敢提问题。

只是一个劲儿默默看老师的辅导。


后来,老师私下找到我,并且指出,学习就是要不断的提问,不断的交流,才能够得到更好的吸收和思考。


不要担心自己提的问题很弱智,或者是被其他人嘲笑,大家都很忙,根本没空去笑话你,反而是那些愿意和你一起成长的人,才会一起交流,一起探讨。


在老师的多次鼓励下,我终于突破了那道坎儿。


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比如这里,老师第一次辅导时候我对于逻辑关系还没理清楚,比如指标定义和指标标准的定义。


我就大胆的在社群里提出来了,而老师又重新给我串了一遍,很耐心并举例说明,这才明白这个表格的逻辑关系。


这一举动也加深了我对这个问题的印象,我想在以后的工作中,我是再也不会忘记这个知识点了。


按照老师的辅导我继续调整我的考核表,而且通过学习我知道增加权威数据来源的重要性,这些数据都是源自人力资源报表,薪酬数据调研表等,而不是我以前自认为的各部门主管。


这就让考核更加的公平,大家也不会过多的质疑,这也是我之前做绩效的时候,没有思考到的。


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最终在老师的辅导下,作业顺利的通过了。


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在学习中,我会结合实际作业表单,把自己理解的内容或老师辅导的重点用批注和标注出来,如下图、这样思路更加清晰。


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这里需要提醒的是,在绩效模块中,考核表这部分,大家千万不要觉得输出了就行了,关于输出的考核表是否正确,是否可以运用,建议一定要给老师辅导,从关键工作内容、考核指标、指标定义、考核标准、考核权重、计算公式、评分标准、数据来源,一条一条的跟老师过一遍才行。


否则你以为你学会了,你懂了,其实是你自己根本不知道自己还不知道有哪些问题,听起来可能有些绕。

不过确实是这个理。


后来我反思了下,连输出自己工作岗位相关的东西,都如此困难,我当初是凭什么靠着想象力,就做完成了公司其它部门的绩效考核机制?


现在想想,我倒是有些理解其他人的感受了。


按照老师教的,我掌握了绩效考核机制制定的精髓,快速完成了其他部门的考核机制制定,但这次,我是建立在和多部门领导及员工沟通了解的基础上进行的操作。



 04

公司组织架构全面调整,我快速做出反应

 

因为今年是我司“十四五”规划的开关之年,就在这个时候,公司发生组织架构重大调整。


为进一步推动公司战略落地,促进各部门及岗位职责有效发挥,在原有部门职责梳理计划的同时,同步进行岗位职责梳理,梳理过程需结合新的组织架构设置(包含现行和规划部分),凸显部门定位和岗位配置完整性。


这时候岗位说明书及该岗位关键工作梳理尤为重要。

要是放在以前,打死我也是完不成的,而且肯定得“翻车”。


可是这次,我快速做出反应,成功的完成了关于部门及岗位说明书的梳理工作。


而从接到通知到最终定稿,各个中心到部门的要求是40天,最终武汉公司是用了15天完成。


领导对此非常满意,当众表扬了我,我也一雪前耻,从此奠定了个人在公司的地位。


这一切,完全得益于这次绩效训练营学习制定绩效考核机制的表单,在对关键工作内容的提取,对部门目标和岗位目标的提取,已经提前有了方法,对照逻辑关系参考之前的工作梳理+岗位工作分析直接输出,所以我才能在短期内就完成如此庞大的工作量。


老师说过知识都是相通的,学会举一反三,才是学习的最终目的。


很高兴的是,我掌握到了精髓。很快将老师指导下输出的绩效考核表的制定,运用在了招聘上。


因为我发现梳理出来的绩效考核机制,是完全符合招聘时岗位的人才画像的内容。


事实上,我也是这样运用的。而且获得了远超预期的效果:


1、部门提出岗位新增需求,或公司提出新增业务线条

2、首先,我们肯定是要搞清楚为什么要招聘这个岗位、新增这个部门,其目的是什么?


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(对标关键工作内容,可以盘点是否有同类型的人员可以处理,是否可以合并)


3、接下来,评估需求需要招聘,那么招聘这些岗位来解决什么问题?

(对标关键工作内容+工作分析)


4、假如不招聘这些岗位对目前的业务有哪些影响;或者延迟到岗有什么影响,是否有其他人员可以暂时替岗,用调岗支援的方式解决?

(可以用工作分析和绩效考核表去和需求发起人核对,分析需求的最终结果)


5、假如是新的业务线条,那么我们的前瞻工作那是为了新开拓业务,前期对市场做了哪些调研及客户的需求做了哪些了解。

对标这些需求收集公司在湖北区域内主要竞争对手企业、标杆企业的主营业务、业务体量、客户构成、市场队伍层次、开发策略等——明年的人力资源规划和重点工作就出来了。


最后,我想说,制定绩效考核机制方案表其实是一个对于要做招聘、要做员工关怀、要做培训......


都是需要用到的一项技能,接轨时代的人力资源工作已经不局限于模块化的工作,学习也一样。


我们只要学会这背后的底层逻辑,就能把知识学活,一通百通,对于其他工作的开展,也会起到推进作用。


如果绩效推行多年,落地效果很差,一定要仔细听好了。

各位绩效管理负责人不懂绩效管理,知道有多危险吗?

企业存在盲目追求工具,搭建绩效体系没有系统思路,绩效考核不被认可等问题吗?


你不懂绩效管理认为这些都是用人部门的问题,其实你不知道,作为绩效管理负责人,作为老板,你不会绩效管理,就做不好绩效激励。




写在最后:

 

如果你的绩效考核指标总是不能落地?

如果每次考核结果,总是有员工不认可或者老板不满意?

如果每次你制定出来的绩效考核流程,用人部门就是不遵守执行?

如果每次你绩效评估,用人部门总是各种借口推脱,拖拉,不提供数据和考核表?

如果用人部门总是拍脑袋就给出来一个绩效考核分数,你却无从考究分数如何的出来?……

 

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