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疫情下的360°全方位“节流”方案3:人力资源篇

作者: 元辰老师 时间: 2020-02-23 20:00
原创
这次的疫情出来之后,对很多HR伙伴的冲击会比较大。你会突然发现,之前学习的传统HR模块的技能,似乎一时半会用不上了。而这个时候,不得不去了解公司的业务、运营。如果不了解的话,会发现很多工作都无法开展,无法切入。

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本文是《疫情下的360°节流方案》系列第三篇,也是最后一篇:人力资源篇

全系列共三篇文章,分别从个人、企业、人力资源讲解如何进行成本控制

点击查看系列第一篇:疫情下的360°全方位“节流”方案1:个人篇

点击查看系列第二篇:疫情下的360°全方位“节流”方案2:企业篇


这次的疫情出来之后,对很多HR伙伴的冲击会比较大。你会突然发现,之前学习的传统HR模块的技能,似乎一时半会用不上了。而这个时候,不得不去了解公司的业务、运营。如果不了解的话,会发现很多工作都无法开展,无法切入。

比如远程办公绩效管理的问题,再用以前的考核表打分,似乎起不到考核的作用,非常艰难。你看到这个人在屏幕的另一边开视频会议,可能会议开完又倒头睡个回笼觉,你也不知道。

甚至有些老板想出来更搞笑的招数,要求视频全程盯着大家办公,有意义吗? 员工在家里你用视频可以看到他,但是你能看到他电脑屏幕吗?他在电脑上看电影你都不知道。

所以还用传统的监督模式去做人力资源的话,仅仅监督,就要花费巨量成本。因此,我们人力资源的理念要发生转变,不能再用老一套的东西,而是要回归经营和管理的本质。


这篇文章刚刚发布,就在朋友圈看到一篇标题为《云南某企业CEO骂HRD的邮件》的文章疯传。邮件中CEO对公司HRD洋洋洒洒近百页的“疫情下的人工成本控制方案”进行了控诉:你真的站在公司生死存亡角度思考问题了吗?到底有没有想过公司的处境?到底有没有真心的去面对疫情的挑战?

各位HR也可以深度的思考一下,如果现在,老板让我们出具一份站在人力资源角度,怎么控制人工成本,渡过当下难关的方案,你们会怎么写?


不管个人的开源节流、投资、控制成本,企业的开源节流、投资、控制成本,还是人力资源的开源节流、投资、控制成本,底层逻辑都是一样的。无非就是:该花的就花,不该花的不花。

说起来容易,做起来就是另外一回事了。因为你根本不知道什么该花,什么不该花,所以产生很多细节的问题。

人力资源部门的成本控制,分为三个部分:招聘成本的控制、耗品成本的控制和人力成本的控制。


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招聘主要两个方面进行控制,一个要控制招聘的效率,另一个要优化招聘的渠道,从这两个方面着手降低招聘成本。

耗品分为两部分,一是办公用品,二是劳保用品。因为很多公司都是人事行政一体的。 

人力成本主要从人的数量和人的质量,来评估人力资源部门。人力资源部门最终控制的就是人力成本,它的价值就是通过 去实现的。那么在成本方面也是一样的,要把人的成本、人的投入产出比提高。

一、招聘成本控制

招聘方面可以从两个维度思考降低成本:优化渠道工具和优化提升自身效率。


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(一)渠道工具

1、高产出比

渠道要高产出比。如果渠道产出比不高怎么办?既然产出比不高,就要考虑降低成本。高产出比的渠道,可以同比,达到同样结果的时候,相当于间接降低了直接投入成本。

比如,在智联上招聘10个人,需要花费1000元;通过51招聘10个人,花费500元,这时候肯定选择51而不是智联。

当然这里仅仅是举例,并不是51一定比智联好。至于渠道好不好用,根据行业、岗位、时间、地区不同,各不相同。比如,在长三角找工作,尤其是上海非常明显,整体而言51比智联好用。既然找工作好找,就意味着用51的企业可能比用智联的多一些。但在北京恰恰相反,大家更信赖智联。

渠道本身并没有绝对的好坏之分,在于适合还是不适合。如果脱离了目标岗位、岗位群体特征、公司背景、所在城市,根本无法判断。

因此,要考虑高产出比,对原来的渠道进行分析。

首先,计算从渠道能够获得多少简历或者候选人信息; 

其次,获得候选人信息之后,能够真正成交多少个候选人,也就是谈妥offer;

再次,谈妥offer后,有多少交付,也就是有多少人到岗;

最后,交付了之后,有没有产生质量问题,有没有客诉,也就是说,招聘的人是否有不合格的。

这里给大家几个参考的点:

1)行业细分领域的公众号

比如你公司要招产品经理,根本不用到招聘网站投广告,如果你在大城市,可以选择“三节课”,是做在线教育的,主要针对互联网的产品经理、运营,如果你招聘这些人,与他们合作是非常好的方式。

现在大家做招聘一定要学会和一些在线教育机构合作,为什么?

这就是在“企业篇”提到的共享用户。和营销一样,他们的用户,也是你的候选人。和他们合作,让他帮你推荐,他们为用户提供了一个增值服务;为你解决了招聘的问题,还节省费用,候选人非常精准。

一般关注行业细分领域公众号的人群,一般都是这个领域的。要么就是该领域的老板,要么是该领域的营销人员、销售人员,或者技术、运营人员,一般人是不会关注的。

因此,了解下你所在的行业,在网上搜索行业内的优质的公众号。

2)行业细分领域社群

社群也是一样,所在行业里,有哪些优质的社群,都是最精准的资源,如果用好了,有的时候比招聘网站都好用,因为速度非常快,而且还户超级精准。

3)职业“玩家”朋友圈

什么叫职业“玩家”朋友圈?

比如现在做校招,线下肯定不现实,可以想办法找到高校老师微信号或者联系方式,还可以打入学生的微信群、QQ群,每个学生班级里面都有自己的微信群。

而学生会,在学生群体里就是职业“玩家”。因为你要招学生,学生会是在学生中比较资深的团体,它就是职业玩家。如果你联系到学生会的人,将你邀请到学生群内,支付部分招聘费用,让他帮你组织一场线上的校招会。

4)内部社群

各个领域都有自己的社群,比如IT人员会有自己的群,这个时候,你找到这些社群,可以直接和群主进行商业,将他们的群作为招聘渠道,招到人可以按提成支付招聘费用。

2、免费

前面强调高产出比,投入少,见效快,收益大。免费的渠道也有两类,一种是急于变现的自媒体,另一种是急于变现的产业链商家。

1)急于变现的自媒体

我有一个朋友在苏锡常的社群里面,他自己有个公众号,专门发布常州地区人力资源岗位的招聘信息,相当于他自己是一个自媒体,虽然可能用户群体不是特别多,但很精准,基本都是常州那边的HR、行政办公人员。

他也不收费,如果要招这些人,你就可以把信息给他。

2)急于变现的产业链商家

我们是做人力资源的,我们平台经常会在群内发布一些人力资源人员的招聘信息。如果后面找到其他在线教育机构合作,比如IT的,也可以在我们平台发布IT人员的招聘信息,我们可以帮助链接到合作伙伴的资源,这就属于产业链商家。

我们跟我们的其他伙伴合作,比如管理类、制造技术类、IT类的培训机构合作,合作之后,就可以给大家提供招聘的资源,免费发布招聘信息。

因此,这个时候,思维一定要开放,不能还停留在,一谈招聘就想到招聘会、 51、智联这些传统的渠道,不能太狭隘,这个时候思维要打开。

(二)自身效率

从自身效率而言,招聘工作除了我们自己招以外,完全可以找兼职人员进行招聘,或者合作者。

1、兼职

最近这段时间的朋友圈,2月初几乎全部都是疫情的消息,从2月中上旬开始,几乎都是微商的消息。现在差不多到了全员微商的时候,很多人在家里不能复工,但是又迫于生活压力,想要挣钱,顺便做副业。

1)居家办公的HR

这个时候可以找居家办公的HR,很多HR的招聘工作量是不均衡的。

我们在带每一届招聘辅导班级的时候发现,有的学员在学习期间,招聘量超大,忙不过来,公司又不愿意加人,所以很累。而有些学员闲得一塌糊涂,他想学招聘,招聘的课程学完了,作业也认真完成,但是没有实践的平台。

所以后来,我们在辅导班级内打通招聘任务的不均衡,招聘量大的同学,发布招聘任务,缺乏招聘实践的同学接任务;缺乏实践的同学也会主动在群内询问有无需要帮助的。

尤其现在不是线下办公,更多的是在家里办公、线上办公,地域的限制又彻底被打破,所以居家办公的HR,你的同学就是你最好的兼职人员。

不是只有阿里和西贝才能灵活用工,我们内部也可以实现,因为人都在你们手上。

2)微商/保险

为什么推荐微商和保险?

他们可以兼职一些特殊的岗位,比如你是零售行业,要招销售,为什么要找那么多全职人员呢?现在全职和兼职有什么区别吗?又不能跑线下,比如房产、零售、食品销售,根本没必要招很多全职人员,直接招兼职的,灵活用工。

主推微商和保险,因为如果招销售的话,微商和保险人员他们的线上销售能力比较强。因为没有疫情的时候,他们就是通过线上进行销售的,而传统销售可能还搞不定。

这个时候只要和他们谈好提成就可以了。

2、合作

1)需引流的专业网络平台

可以和需要引流的专业网络平台合作,提供对方需要的好处,对方帮你推招聘广告。

总而言之回归到本质,就是共享用户、共享内容、合作。

2)需实践的学习者

上文提到我们辅导班的学员,不是居家办公的HR,在家待业,学习的内容、技能没地方用,急需找练手的平台,这时候可以把你的招聘工作通过线上分配给他。他需要的是练手的机会,而你可以提供机会。

现在互联网的好处,就是可以解决信息不对称和资源分配不公平的问题。以往我们都是线下,线下有的人很忙,有的人很闲,你是不知道的,而且对接起来很麻烦,现在大家都在网上,这一切的信息都变得很透明。

哪个地方缺资源,哪个地方资源多,直接调配就可以。

二、耗品成本控制

耗品就是两类,办公用品和劳保用品。

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耗品的采购,其实和企业篇中提到的采购成本是类似的,只是换了一种分类方式,按产品分类。

(一)办公用品

1、关注实用

1)质量适中

以前有些企业老板追求高大上,甚至有些HR伙伴也是追求档次、品牌,不管买什么东西都必须要大品牌,其实没必要。这个时候我们要回归实际,如果公司不是土豪,也没矿,可能现金流撑不了多长时间了,建议花钱的时候还是要小心一点,质量合格就可以,好用便宜才是硬道理。

2)领用精细

领用的时候要注意,以往可能是按月发放的,现在按周分,精细化一点。因为从管理的角度而言,越精细,它的过程会控制得越好。

不要指望每个人都能够按部就班的配合你,人都是都惰性的,这个时候不要引导,直接控制,控制才能起作用。

引导主要看别人自觉不自觉;而控制是,不管你自觉不自觉,都要按照要求。同样的,对于办公用品的管控也是一样的,原先是按月领用,后来按周领用,现在三天分配,把量再小一点。为什么这样操作?

如果按月,一月两盒笔,很快就用光了。用完了,他找你要,你给还是不给呢?把周期缩短一点的时候,看起来稍微浪费了一点时间,但是可以有效控制过程中的浪费。

这时候就要找到一个平衡点,什么样的周期,人的成本相对不算很高,耗品的控制也比较好。

2、关注批量

也就是说要降低库存和折算物流。降低库存,很容易理解,能少备一点,尽量少备一点。

折算物流,和降低库存实际上一个是正面,一个是反面,二者之间要找到平衡。

当我们把库存尽量控制到最低的情况之下,还要考虑物流的成本,以及物流的周期,也就是折算物流。

不能因为过分降低库存,发现物流算下来,成本增加了很多,那就不划算了。所以二者综合计算,产品的单价、库存以及物流三者之间的平衡,确定好一批买多少。

(二)劳保用品

1、最小限量

1)降低内部库存

疫情期间会产生很多额外的劳保用品消耗,比如酒精、扣口罩,场地越大、人越多,消耗也越多。比如你公司200人,每人1天消耗1个口罩,1个口罩3元,一个月要花费一万多。所以,在用这些东西的时候,要降低内部的库存,对于一些非必须的劳保用品,或者短期内用不到的劳保用品,就不要采购,或者降低库存。

2)降低使用频次

有些位置,不需要天天喷洒消毒,比如仓库,偶尔一周只有1-2人进入,只需要人进去的时候,对人进行消毒,就不需要对内部频繁的消毒。因此消毒,根据人群活动的地方设定频次,经常活动区域要经常消毒,不经常活动的区域做到对进入的人进行消毒即可。

口罩也是同样如此,有些岗位,在家办公也不影响正常工作的,可以不急着要求到岗。

3) 降低质量要求

这个时候也一定不要非买大牌不买,公司需要经常消耗的东西,钱不多的时候,不要过分的追求品牌,要降低对质量的一些要求。当然降低质量要求不意味着直接不要质量,能够达到解决基本功能就可以。

2、替代原则

1)废物利用

废物利用,在网上看到最典型的例子,有些公司食堂使用废旧纸箱做防护罩。

2)功能替代

比如口罩,现在市场上出现一种新产品——口罩垫,就是一个非常好的创意。口罩经常换,成本太高,而且市场上没那么多产品。而口罩垫放在口罩里面,增加口罩的使用频次,只需要更换口罩垫,整体的成本稍微降低。如果一天换一个口罩,可能需要3-5块钱,但是如果你一天只换一个口罩垫,可能只需要2块钱或者更低,这样成本就降低了。

所以它是用功能替代的方式降低成本,不仅仅口罩,公司的其他办公用品、劳保用品也是一样,可以考虑一下,有些东西能替代就替代。

三、人力成本控制

最重要的人力成本控制,从数量和质量开展。


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为什么人力资源部门的成本控制,分为三个部分:招聘、耗品、人力,而不是按照6大模块区分。其实和企业端的成本控制是完全对应,企业分为营销、采购和运营。那么一样,对于人力资源部门而言,实际上也是这三部分内容,第1部分,营销就是招聘,招聘和营销是一样,你会发现这两个很像;第2部分采购成本对应耗品;第3部分就是运营,而运营对我们人力资源来讲,就是人力资源的管理,这里面包括人的数量和质量。人,要节省钱,无非就是降低这个人的单价,也就他的工资;要么就是减少人的数量,也就是减少总工资。

所以提醒各位,凡是谈到人力资源管理成本的降低,从三个部分考虑就可以。 

人力成本控制做到最后都是人工成本,人工成本无非就是:人数乘以人的单价。

薪酬福利的总预算,在人身上所有的总花费,就是人员的数量乘以人员的单价。人员的单价就是他的工资。

因此降低人力成本,要么降低人员的数量;要么降低人员的单价;要么同比降低,也就是产能增加、营业额增加,但是人数不变,人员的工资不增加,相当于变相的降低了人员工资和人员的数量,这是一个底层逻辑。

如果按照这样的角度去看人力资源,就相当于是用业务和运营的思维,企业经营的理念在做人力资源。我们一定要把人力资源部门做成一个企业经营的理念,这种方式就是企业经营的方式,思维只要转变过来,很多问题迎刃而解!

(一)数量

数量从两个方面考虑:最小周期和最少岗位。

假设我们把人才看成一种产品,人,是我们原材料,是我们商品,怎么样才能降低数量?

1、最小周期

首先招聘周期要缩短,以前需要50个人,3个月一次性全到岗。现在是不是可以分批到岗。也就是说以前我们需要提前3个月,一次性把3个月的人全部招聘到齐,在那里等待。现在没有必要,现在做1个月,就用1个月的人,甚至做半个月,就用半个月的人,把到岗周期逐渐的缩小。变成像采购一样,小批量。不那么着急的一下把人全部招聘到岗,因此一定要找到最小周期。

1)分批到岗

人过来是做事情的,如果公司没事情,就不需要人。所以不管正在招聘,还是准备复工,根据公司的业务状况,订单情况,公司需要做哪些具体的事情,哪些事情必须先做,哪些事情可以往后推,那些往后推的事情,是不是这些人就可以晚一点上班,是不是这些人就可以晚一点到岗,这样进行拆分。

2)动态管理

随时更新你的信息,有可能公司突然接到一笔订单,或者突然转型要干活,那么你要随时了解信息,动态管理,手里储备的这些人,要及时到岗。

所以在人才储备、人才梯队建设上,最好的人才梯队建设是什么?

把人储备在别人家!

然后招之能来、来之能战,战之能胜,这就非常考验和候选人之间关系的维护,以及你的员工关怀工作。

2、最少岗位

1)一岗多能

除了最小周期以外,还要考虑尽量用最少的人,一人多岗多能。

现在在家办公,有些关联性比较强的工作,其实一个人做多一点相对来说比较好,可以减少很多沟通成本,效率会变高。

2)测试价值

测试价值,比较残忍一点,就是淘汰。

最近网上不是有一个段子嘛:再不复工,公司就要发现没有我们,也能正常运转;而且更可怕的是,没有我们,公司运转的更高效了。

虽然说是一个段子,但是很现实,这个时候砍岗位比平时更容易,平时还要观察评估,不一定拿得准,哪个人该砍,哪个人不该砍。

这个时候最明显,看他这几天不上班,公司是否能正常运转,如果答案是肯定的,就说明这个人没价值,或者说岗位没价值。那么这个岗位就可以取消,把他调到其它岗位做其他比较忙的事情,如果没有多余的岗位,考虑放假、砍掉或者其他方式。

有些岗位因为线下才产生,转到线上之后没办法工作。

(二)质量

质量方面的把控,其实最终是达到做同样的事情,把人的质量要求变低一点是最好的,质量低意味着能力越低,能够把这件事情做好,付出更低的成本。

1、薪酬管理

在这个时候要对薪酬管理做调整。

1)提成制/分红制

把固定的工资根据实际情况调整成提成制和分红制,多劳多得,不仅仅是销售岗位、运营岗位,一些服务性的岗位也可以这么做。

2)外包制

把一部分业务外包,相当于不是你的正式员工。

3)分期制

工资照常,但是考虑到现金流的问题,分期发放。但是这里考虑,分期发放的工资,要能确保员工能够正常生存,如果生存需求都满足不了,人肯定会走的。

2、绩效管理

这个时候的绩效管理,重点提醒大家千万不要再去做考核表。很简单的,原来的那种形式主义的考核表太浪费时间,也没有效果。

在这种情况之下,更多的应该关注经营结果和运营结果。

经营结果直接呈现的就是收入,运营结果直接呈现就是成本。当然如果不想直接和收入成本关联,可以考核同收入、成本最关键的几件核心事项,也就是所谓的真真正正的核心量化KPI。比如运营的工作交期、工作数量,而不是打卡出勤这些没有价值内容。

3、培训管理

培训降低成本,可以考虑培训外放和新手收费。

南京有一家动漫机构,也做动漫培训,他们公司的员工全部是从学员当中选拔,而且学员要交学费,通过考核合格之后,才能到他们公司面试。

这就相当于培训外放和新手收费,当然它的培训外放给了自己。

比如,你要招聘,但是这个人是新手或者能力不够,你没有时间或能力、金钱培养他,可以把他推荐到培训机构学习,学习完成,达到毕业要求,再上岗。

这样你不用承担培训费,这就叫培训外放和新手收费,降低了公司的培训成本。

4、政策导向

暂缓原则,比如前段时间政府出的暂缓社保扣费的政策,当然现在已经出台了新的减免政策。

补贴原则,各地前几天陆陆续续出台培训补贴,而且只针对线上培训的补贴。比如,上海的政策是补贴企业线上培训成本的95%,每人每个培训项目补贴的培训费不超过600元。

因此大家要经常研究政策,这些政策可以很大的节省成本。

总结:


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1、最低配置

首先在做人力资源的时候,一定要记住,不管有没有疫情,人不是越多越好;更不是越厉害越好。人对企业而言,不是能力越强越好,能力太强的人,有想法,你的庙太小了,容不了大神,而且大神的价格都很高。所以能力太强,对你而言可能不适合,而且招聘成本、使用成本都很高,最后大材小用。

所以说一定要用最低的配置,在能够满足质量要求的时候,人的单价最低,人的数量最低,这叫最低配置。

2、人效优化

达到最低配置之后,还要不断的提升这个人的工作效率。推荐一个提升的工具,如果学过H3H4,这个时候直接套用H3运营体系的作业就可以了。

如果岗位级别不是很高,接触不到企业运营层面,也没关系,可以使用工作分析表+时间管理改善表,这两个组合起来,最起码能解决一些微观层面的问题。

H3的运营作业,从宏观层面解决整个公司的组织架构问题,进行运营优化、流程优化;H4可以直接做组织架构,从战略层面调整组织架构; H1、H2也不是束手无策,可以分析具体的岗位、具体的人员,所以用工作分析+时间管理改善表,实现人效提升,不停地解决了他们的事和时间,对他们的工作流程进行ECRS,对他个人每天做的事情进行ECRS就可以了。

3、优胜劣汰

很残酷了,所以作为HR也要上心一点,有可能你会面临招聘到的人,没几天就被领导给开除了。

而作为人力资源,也要盯着哪些人不行,不要犹豫,在这个时候比较好淘汰。

从个人到企业,从企业到人力资源;从营销到采购,从采购到运营,再到人力。

人力资源归根结底其实就两个模块:招聘和其他。招聘,是营销和销售,其他所有模块都是管理,一个是销售性质,一个是运营管理性质的。

所以以后再看待绩效、薪酬、员工关怀、任职资格建设、企业文化建设、培训开发,全部要用运营的角度看待,就是运营管理,项目制推动。

而招聘不一样,招聘其实是营销。招聘要有销售、营销的思路去做,只要你把这个思维转变过来,你就会发现不管怎么变化,不管什么时候人力资源没有想象的那么难。

每个模块都是先发现需求,比如绩效先发现需求,培训先发现需求。发现需求之后,开始调查现状、之后评估、然后拟定方案、推动落地方案等等。

我们辅导班对所有的模块都是用这种方式讲授,所有的作业都是用这种方式进行训练。这,就是用运营的管理方式,用项目管理的方式来做人力资源,也就是BP。

那么招聘不一样,招聘就像销售一样的,从前面开始做营销策划工作,目标客户收集,之后开始做画像、模型分析等等。

这一系列工作跟销售、营销一模一样,所以说人力资源就两个模块,一个是招聘,一个是其他。

而回归到企业经营也是一样的,一个公司也就两个部门:销售部和其他部门。一模一样的逻辑。

因为营销和销售负责卖东西,其他部门负责做东西。

最后,在这个时候你要两手准备,一边要学专业技能,把现在的工作做好,另外一边需要把自己找工作的技能练习一下。


PS:特殊时期,有钱出钱,有力出力,在力所能及范围内做出自己能做的事情。

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