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实用型调薪制度的操作方法

作者: 元辰老师(迷茫大叔) 时间: 2020-11-19 10:37
原创
1、首先明确薪酬调整的核心目的是什么?以终为始,才能得到公司满意和员工认可;
2、盘点薪酬调整三大依据,使调薪具备公平性、合理性和科学性;
3、基于企业规模对应的薪酬模式不同,调薪幅度应针对要点做重点分析;
4、根据公司不同调薪阶段,把握好操作方法和调薪幅度,做到公司满意,员工相对满意。


我们在上篇文章《零基础搭建薪酬体系的操作步骤》中重点分享了薪酬结构的设置,根据不同的层级、行业、岗位、发展阶段,产业、以及当地不同的行情来综合考量与设置整个公司的薪酬福利体系。


今天给大家分享《薪酬福利》系列的第二篇文章《 实用型调薪制度的操作方法》,基于薪酬的调整应该怎么调,调薪时应考虑和注意的要素有哪些?


实际工作中是否有以下的情景:


“刚入职一家公司不久,员工普遍积极性不高,我判断根源在公司薪酬体系有问题、缺乏激励机制及员工工作积极性的调动等,我想通过调薪调动大家的积极性,使其大家提高工作效率。结果向老板汇报调薪方案时,被老板批了一顿。心理好委屈,我到底是哪儿做错了?”


“我供职一家大型的制造企业,里面有很多皇亲国戚,一个宿舍的科长月薪就过万,而现场单位的业务部门主管和经理工资才8K左右,更可气的是过年时那位宿舍科长又调了1000元,反尔业务部门、制造部门的主管、经理还没有怎么调,你说公平吗?你说符合逻辑吗?作为HR的我该如何破局?”


“我给大家调薪了,大家应该很开心才对呀,为何个个都来找我抱怨呢?我哪儿做错了吗?”


从以上的情景可以知道,调薪调的好就是好事,一旦调不好就是一个大坑,因此,公司在调薪的时候应非常谨慎,不但要纵向对比,横向对比,还要全维度的对比。


本文将通过以下五点来讲解调薪机制的设置,并结合案例给大家提供具体实操中的一些建议,指导大家怎么去规避这些坑,怎么做好真正调薪,调薪围绕不求有功,但求无过的指导纲领来操作。


一、锁定薪酬调薪的核心目的


当公司老板或公司高层决定调薪,一般包括三大目的, 对于调薪的目的,在《薪酬福利》系列的第一篇文章中有分享正激励、负激励、正负激励的详细讲解,本文不做过多说明。


 


二、盘点薪酬调整的主要依据



薪酬调整目的明确之后,要进行薪酬调整操作,主要考量及盘点调整薪酬体系从以下三个方面来分析:

(一)公司实际:如果公司是为了留人,就要结合公司的实际情况来操作。


例如:前不久辅导一学员时,她说:“公司今年准备做调薪动作,但是公司的预算比较低,整体业绩不是很好,如果按照以往的惯例每年都要做调薪,这次如果不调就会引起人员的动荡,该怎么处理?”


此时就要搞清楚,公司应该调哪一部分人,哪一部分人不调,如果调,到底调多少,幅度是多少,这个游戏规则应该如何制定才能满足。


对此我给了一个建议:“看你公司的需要,哪些岗位是当前必须要保留的,并且这些岗位是在市面上不太容易好招聘。“


这里有一个概念:关键岗位。


什么是关键岗位:基于我们日常做的人才盘点、人力规划工作都要考虑关键岗位,主要从以下衡量指标来说明:

(1)这个岗位对公司的业绩贡献度比较大;

(2)这个岗位在市面上不太容易招聘;

(3)平时看岗位贡献度不高,一旦岗位不在或撤消了,对公司的损失和影响较大;

例如:有些公司的检验岗位,岗位有的时候觉得也没有做什么事,如果这个岗位一旦取消或撤消了,那么相应的客诉就都来了。

(4)这个岗位在短期内很难培训出来。


例如:有些公司的财务经理岗位就比较难招聘,有些财务经理的岗位不仅仅是做财务经理的事情,还做了其他事情,并且知道老板的一些特殊事情。如果要培养这样的财务经理是很难的,因为要跟老板有非常好的默契,同时财务经理在的时候,感觉每个月没有做什么贡献,不就是算算帐,如果有一天财务经理离职走了,公司税收增加了很多,公司的成本多了很多,公司的坏帐多了很多。


这时就会发现这个岗位存在的价值还是蛮大的。他在的时候你感觉不到,他离职了突然感觉这个岗位还是非常重要。而且这个岗位的人又很难培养,又难招聘。基于这种岗位对企业来讲就是关键岗位。所以,要结合公司的实际情况,输理出公司的关键岗位,重点是先满足公司关键岗位的需求。


当资源有限的时候,如果平均分配,或者按照严格的调薪标准来,就会发现,业绩不错的人对自己的薪资还算满意,没有太大的要求,如果做了调薪动作,加少了也没有什么感觉,不加薪也能够接受,反尔有另外一些人,业绩比不错的人差那么一点点,中等业绩,可是这些人是不可获缺的,而且以前叫的很凶,这时你没有调多少,调少了这种人受不了就离职了,而公司还吃了一个哑巴亏。


所以针对调薪要根据公司的实际需要,当资源有限的时候,就要对叫得比较凶的,而且岗位是不可获缺的人做调薪工作。


(二)市场行情:依据以上案例,也就是指准备做薪酬调整的时候,要根据市场行情,调薪不要高于市场行情或与市场行情一样。


例如:有些人在与外面市场对比的时候,这时可以做为调整薪酬的依据,如果市面上这个岗位是12K,当前这个人的薪酬资是10K,这时不一定要调到12K,但最高不要超过12K。 当然,如果这个人的态度非常坚决,公司又想留,那在实际操作中可以调高一点。总之,市场行情只是一个参考标准,调完薪后的沟通谈判也是一个依据。


(三)心理平衡:在《薪酬福利》系列课程配套文章第一篇《从零开始四步搭建薪酬体系》有做详细说明。


以上就是薪酬调整时的依据,在调薪设置时还要考量四个要素,并从四个方面参考依据来调整。



(一)职务:是指规定应该担任的工作或实现某一目的而从事的明确的工作行为,是随组织结构定的,主要是指个人管辖的权力范围有多大,属于行政级别管理岗,带官的,当官司的。


比如1:主管、经理、总监、副总等。

比如2:有些人岗位是财务,行政级别是经理,所以叫财务经理。


(二)岗位:岗位是随事定的,也就是我们常说的因事设岗。 岗位是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋予个体的权力的总和。


专业要求:比如招聘经理这个岗位,岗位是招聘,但专业能力上是经理的能力,是一个专业经理,是一个专业,是一个岗位,这个人到底要做哪个专业的事情。


(三)职等职级:是针对岗位的等级划分,各个序列下的岗位,可依据职等进行横向比较。职等职级就是对应的这个人的能力要求,其职等职级一般是建立在双通道的基础上。


例如:各部门经理如财务经理、销售经理、人力资源经理属于同一职等。


职级是同一序列岗位薪资维度在级别上的区分:

例如:销售代表岗位,可分为普通销售代表,中级销售代表,高级销售代表三个职级。


讲到双通道,那什么是单通道?

单通道:单通道一般适用于小企业,是指岗位默认为所有岗位的主管就是本岗位专业能力最强的,而单通道只有一条通道,如果想升官、晋升、加薪,就必须当官不能当兵。


比如:单通道的公司在招聘的时候招聘的岗位是招聘经理,那么,这个岗位就是招聘经理,是要带团队的、要管人的,而且权限不一样,能力不一样的,以及职务也不一样,是三者合一的。


双通道:对于双通道一般适用于大型企业。

例如:我以前任职公司有两位招聘主管,他们真正的岗位属于是招聘专员级别,他们具体做的是比较专业的事情,但他们的职等很高,因为他们的职等代表了他们的能力,他们的能力非常的强,虽然没有下属,只是一个人,在专业能力这块是具备经理级别能力的专员,实际上在职等职级里面他们不同于经理、主管的职务,在职等职级里面可以设置从1等到5等,如果公司比较完善,又可以在某一等里面分为不同的级。不同的等级就代表在某一个专业领域水平里面的差异不同,而职等职级一般是走双通道的公司。


在双通道里面同样是三等职级的人员,同职级岗位不一样,岗位族不一样,比如财务的三等职级,销售的三等职级,他们的能力是完全不同,对应的薪等也不同。


(四)薪等:是指在不同的岗位序列下,不同的职务,其职务有职务津贴,岗位是代表专业范围,而职等职级是指在某一个范围专业能力水平的高低,不同的领域是不一样的,同样的职等可能对应不同的薪等,薪级不一样。


比如:挂同样头衔的,财务和销售都是三等职级,可能他们的薪酬是不一样的,薪等是全公司是统一的。


三、设置薪酬调整的对应范围


 


不同的薪酬模式范围是不一样的,这里给大家展示四种薪酬模式,从简易到复杂的程度来讲解。

(一)薪点制:一般适用于小型企业、微型企业,因为简单而不复杂,直接设置好一套游戏规则。


比如:财务经理多少钱,销售专员多少钱,仓库主管多少钱,是一个固定的综合薪资。


(二)等级工资:此模式适用于中小型企业,相比薪点制复杂一点点,等级工资里面引进一个概念,就是同岗同酬概念。而等级工资还是单通道模式,当官的永远比当兵的工资高,如果你想加薪,只有升职当官这条路。


比如:销售专员岗位做了一个小小的区分,等级工资的薪酬序列比薪点制多一部分。


(三)宽幅薪酬:适用于大型企业,规模在1000~2000人左右,而宽幅薪酬是介于宽带薪酬和等级工资之间,基于宽幅和宽带这两种薪酬模式可能会出现下属比主管工资要高的情况,因为里面有幅度。而同岗位分了不同的等级,同时幅度还比较大,同样主管,而主管里面又分了主管1级、2级、3级等,而且有可能主管3级的工资达到经理1级的工资,甚至超过经理1级的工资,这种就是宽幅薪酬,宽幅薪酬只有纵向拓展。


(四)宽带薪酬:相对宽幅薪酬模式要复杂一些,宽带薪酬不但纵向拓展,还有横向拓展,这就是宽带薪酬。

比如:一个专员3级的工资可能比某个序列主管2级的工资高。


了解以上几种薪酬模式后,在真正调薪的时候,考虑调薪幅度应该关注哪几点?



(一)个人相对满意

在真正调薪时,先要考虑是要对某个人群调薪,还是对全员(所有人)调薪,而在调薪机制里要满足这部分人相对满意,首先要保证被调薪的人相对满意。


例如:有一年公司对基层干部统一调薪,调整幅度原来是3K左右,最后每个人调200元,调后别人不痛不痒,一点感觉都没有,因为调的幅度太小,没有任何意义。


又有一年公司主要针对作业员的年资进行调薪,由于当时公司只针对1~3年的员工进行调薪,其目的是保留年资在1年以上员工的留存率,而1年以下的员工是没有调薪的,只针对1~3年的员工做调薪,而且1~3年的员工调薪幅度区间都比较大,过了3年之后的年资奖幅度逐步变小;当年资达到一定年数后,就直接封顶。


当然有些公司的年资奖是上不封顶,其实这样操作相对来说起的效果并不大,也是一种浪费。


例如:做为一个作业员来说,年资工资加100元/年,那3年就是300元,从第4、5、6年起年资工资就开始以50元/年,而等到了6年以后,员工来计算自己的工资,拿自己的固定工资与其他公司的固定工资相比较多了450元,如果让他离职,一般情况下是不会离职的,再说还有年终奖的激励,作为作业员来讲,一般他们的底薪是按照当地的最低标准来制定的,而他们的综合实际收入一般在3000元~4000元左右,所以说450元的年资工资和年终奖还是具有诱惑力的,平均下来也有700~800元,对于一个作业员来讲工资在3000元~4000元工资的人来讲,诱惑力还是很大的。


(二)公司承受范围

基于年资调薪情况,没有必要设上不封顶,一年100元,如果在公司6、7年的人员比较多,无形中公司增加了薪酬成本,虽然看起来钱不是很多,如果公司人数较多,也是一笔不小的数目,只要达到公司相对满意的程度,而且是在公司承受范围之内,并且让上级心里平衡,同时让其他员工无话可说,虽然这只是一个年资工资的调整,但是里面包含了很多细微的操作要素,不仅要留下公司想留下的人,又要满足个人相对满意,同时又要让员工觉得离职自己是吃亏的,不愿意走,况且这笔钱又是公司承受范围之内,又不至于超过财务的薪酬预算和成本预算。


(三)上级心理平衡

是指在做调薪时,要考虑上级的心里感受,不要出现通过调薪后,下属的工资比上级的工资高。


比如:记得以前任职的一家公司在调薪后出现薪酬倒挂的现象,当时领班的人员工资仅仅比作业人员的工资高500~800元,还有些领班只多300元,而组长一般多800~1000元,这时候按游戏规则每年加100元,6年就是600元,那这时可能就很麻烦,如果部门上偶尔有1、2个作业人员比领班工资高,干部还能够接受,如果干部发现部门上有30~40%的人都比自己工资高,那这时候领班心里肯定不平衡,员工都比我工资高,我还做什么领班和干部,那我也去做作业得了,所以这时就倒逼着干部的工资也做调整,也就是水涨船高。


所以在调薪时,一定要结合公司的实际情况。 如果企业文化还没有形成管理者就是管理者,专业者就是专业者的良性氛围时,一般情况下当官的工资还是要比当兵的工资高,这样上级心里才平衡、才开心、才满足。所以在调薪时要考虑上级的心里平衡,不能让下属的薪资高于上级的薪资,不然都不愿意去当这个官了。


如果公司情况特殊,偶尔有个别1~2个比上级高一些或者相当的,这还能接受,但是比例一定要控制好,千万不要超过20%的比例,因为一旦超过20%的比例,80/20的原则就破掉了,这时上级领导心里会不衡。


(四)同事无话可说

指调了某个群体,要让其他同事无话可说。


比如:我们原来对一线员工的调整,为什么要根据年资调呢?因为根据年资来调别人没法挑刺,如果你是按绩效来调,凭什么调她不调我,你说他干活好,但我干活也不差呀,所以对于一线员工来讲更多的是关注他的留存率,我们想保留一些优秀的老员工,因为操作熟练,干活比较快,这时就用年资,其他人就没有话说,如果有人说,那你有本事也干这么长,就算老员工干的不是特别的快,偶尔偷一下小懒,新员工也没有话讲,这是对一线员工的方法。


但对办公室人员来讲就不行,如果企业想激励这些上进的人员,也论资排辈,纯粹用年资去激励他们,那人家都不干活了,谁呆的时间长,谁都工资高,办公室人员肯定不干。


而恰恰相反,有些公司人员呆的年资较长,反尔工资较低,这样也不好,所以为什么有些企业跳槽率非常高,就是老员工的工资老是涨不上去,新招进来的员工工资就比老员工高,那是不是招进来的人就一定比老员工优秀,就一定比老员工贡献大很多呢?其实并不一定这样子的,打破了老员工的薪酬体系,就要对老员工的薪酬进行调整,当然还要把握一个度,老员工并不是薪资一定要比新进来的员工薪酬一样的水平或者高一点才满意,大家只是想心里平衡。


四、输出调薪设置的实施细则


 


(一)试用期

1、公司惯例:是指公司过往的惯例有统一的标准。

比如:公司过往试用期转正幅度都是15%;基于好的就调15%,不好的就不调,如果公司有这个惯例,最好不要轻易去打破,如果形成了这样的一个惯例,那说明这是公司的一种文化,做为HR如果轻易去打破,就会打破平衡,还是那句话,不求有功,但求无过。


2、之前承诺:是指在面试的时候老板/领导所提的薪酬。

比如:面试时试用期谈的是6K,转正8K,试用期为三个月,而转正的8K就是调整的依据,如果试用期没有什么大的问题,那转正就必须兑现,如果不能兑现一定会出问题,当然,如果不能兑现就要有充足的证据,证明对方不值得拿8K。


3、业绩表现:主要是根据自己的业绩表现来做调薪。

比如:以前我在制造行业时,试用期转正调薪幅度差异非常大,有些人可能一分都不会调,有些人可能调50%,但大部分调15%左右,基于调薪完全是根据自己在公司的业绩表现来调,当然,公司特殊情况特殊处理。


还有就是如果公司试用期人员较多,想通过薪酬的调整来刺激和激励试用期的人员,提前说明好好干,公司不会亏待你们的,这时调薪的幅度就可以加大一些,而调薪的幅度在公司实际范围就可以,不要引起其他同事的不满。当然,也主要是根据业绩表现来的。


4、5%-20%之间:根据行业惯例统计,一般情况下调薪在5%-20%之间是比较合理的,如果调薪低于5%,那肯定是没有任何感觉的,因为低于5%调薪不能达到激励。

比如:一个人工资在10K调5%,才500元,调了之后没有什么感觉,反尔会弄巧成拙,所以这就要根据一个人的兴奋点是什么来做调薪。


(二)年中/终

1、公司惯例:是指公司过往的惯例有统一的标准。


2、行业标准:有些公司每年都会调薪,有些正规点公司都会做薪酬调查,做调研报告,对本行业都有所了解。


比如:记得在2015年,江苏和上海区域当时出现调薪潮和到处抢人的势态,整个高精加工技术人才的工资一下子就上涨了30%,因为当年市场就这么多人,导致行情变化,部分人员工资从6K涨到8K、9K,甚至10K。所以这就是随着市场的波动和行业的变化,标准是不一样的。


3、业绩表现:是指针对员工业绩好的进行调薪,通过调薪来刺激和激励业绩不好的员工。


4、5-15%之间:对于年中/终调薪来讲,一般在5%~15%之间,因为薪酬调整到5%-15%才能起到一定的激励作用,如果低于5%起的作用和意义不大,聊胜于无,加了还没有什么感觉,可能还会引起一些抱怨,如果超过15%公司的成本风险较高,因为年年都要调薪,如果今年调薪超过15%,那明年该如何调呢?所以要控制一下。


(三)晋升/调岗

1、公司规定:如果公司的薪酬体系比较完善,某人从销售主管晋升为销售经理,直接依据公司的薪酬体系来对照他是那个等级,那个层级,按照相应的薪酬表和公司规定来调整就可以的。


2、业绩表现:主要基于特殊情况,特殊人。

比如:有一名销售主管销售业绩非常突出,这时公司想进行特殊的奖励,可能调的薪酬比总监还高。


3、20%以上:基于20%以上的调薪一般是用于公司想留人,想通过晋升的手段留下优秀的人才,留下来之后承诺对方多少薪资,遇到这种特殊情况,就要做特殊处理。


还有就是岗位的晋升,晋升是职业上比较大的跨度和越度,晋升调整的幅度一定要大于平时正常(年中/年终)的调薪幅度,也就是说,这个人升职当官了,还是按5%或10%来调薪,这时被调薪的人心里会怎么想呢?


比如:被调薪人的薪资是10K,调薪才涨1000元,这样调薪有意义吗?所以一般晋升的幅度要达到20%以上,如果调薪太低别人都没有什么激情,升职与没升职没有什么区别。


以上就是关于薪酬调整的三个方面讲解,那在真正调薪时需要做好哪些步骤?



(一)调薪前摸底----选择不平衡点/切入点

也就是在调薪前要充分的摸底,选择不平衡的点来切入。

比如:公司在年底的时候,资源(钱)不多,只能拿出一小部分钱来做调薪,不能像以往一样全员普调,只能拿一小部分的薪酬来针对某一部分特殊的人做调整,这时就要优先选择叫得比较凶的,并且你最想保留的那些人做为一个平衡点的切入,因为这些人需求最强,这个时候就要摸底,了解公司哪些人的需求最强,哪那些人相对满意,所以就要优先满足那些心里很不平衡的人(心里严重不平衡的人),而且这些人是公司想保留的人,


(二)调薪时的沟通

1、合理安抚:指公司今年的效益不太好,针对今年的调薪到底调多少,公司应先做好思想沟通工作,如果今年对转正或试用期调整不多,达不到对方的预期,这时就要提前做好准备,收集好材料,要向对方证明为什么加不了这么多,那些是主观因素,那些是客观因素,要跟员工沟通好,至少让别人死得明白或者让别人心服口服。


2、规避误解:是指当员工知道其他员工调薪后,基于自己为什么没有调薪或者调得没有其他同事多,这时员工就会猜为什么他调薪了,为什么我没有调薪,是不是这位同事与公司领导关系好或者是公司不公平呢?这种情况一定要讲清楚,哪些人为什么调了,哪些人为什么没有调,这时就要举例,别人之前做了哪些事情,做出什么贡献或者说按照公司的某一项规定,他符合了这些条件,要把这些误解给化解掉。


(三)调薪后盘点

1、结果判定:基于上面的案例,公司针对一线员工薪酬的调整,导致基层干部反应非常强烈,因为薪资出现倒挂现象,主要是当时公司调整了一线员工的薪资,而忽略了基层干部的薪酬调整,最后逐步出现基层干部与一线员工的薪酬差距越来越小,导致最基层干部都不愿意做干部,宁愿做一线员工,为了解决这个问题,当时处理的方法就是摸底,摸完底之后就进行调整,最后又做一个反向的验证,也就是说这次调薪的目的是相对满意,能够拉开干部和员工的差距,让干部满意。


2、及时纠错:调完薪之后,私下还要做调查,看看是否真的符合他们的预期,同时能够让他们定下心来确定平衡,假如没有做到这一点,这时还要及时调整,看哪里调少了,他们的心里诉求在什么价位或者说发放的方式做一些调整,加一些其他的东西。


大家都知道完全靠钱是不可能完全满足对方的需求,因为人对钱的欲望是无止境的,而此时公司的实际情况不允许加这么多钱,也没有那么多资源、金钱和筹码去跟别人谈,这时就可以用一些辅助手段去跟别人谈,辅助的手段包含哪些呢?



(一)股权

对于股权就是长期的一种激励,对于眼光比较长的人,公司愿意想让这些人跟随公司一起发展,想把公司的利益与这些人绑定在一起,给出一些股权激励。


例如:曾经供职一家上市单位,前不久就做了一份股权激励,让公司的老员工中高层干部跟公司绑定在一起,也就是不给你们加那么多薪,给你们股权激励,直接把当下的股权打对折,跟你签订一些条件,当公司的产值和利润额达到多少时,你个人的绩效达到多少的时候做为补充,这时候你就可以卖这些股票了,你可能就直接翻倍收益,有些是几万,有些是几十万,这些是大的诱惑,也算是薪酬制度的补充。


(二)奖金

指固定薪酬这块不是很多,但会发放一些额外的奖金,比如:特殊的绩效奖,全勤奖等,除了公司薪酬体系包含里外,也就是还会额外增加一些奖金,


(三)补助

指各种各样的补贴,比如:传统行业的高温补助、其他的津贴。


(四)成长机会

指有些间接岗位,比如工程师、主管、经理等,他们比较注重成长的机会,而公司在年底调薪的时候调得不多,可能调的比其他的同事少,而这时这个人的诉求是在成长这块,如果公司的薪酬资源有限的时候,可以少调一些薪资,而更多的是平台、是施展的空间,这也是为长期职位发展的福利与弥补。


(五)权力

有些人的诉求是权力欲望比较重,虽然级别已经很高了,以其的能力往上面升也没有位置了,这时就可以放一些权力给他。


(六)关怀福利

指温暖性质的动作,也就是针对员工的需求,给一些小恩小惠或者说员工家里有什么事情,去家里帮忙。这也是温暖人心的福利,虽然花钱不多,但是需要用一些心思。


(七)物资福利

指给予一些非金钱上的福利。

例如:我在500强电脑行业的时候,当年公司调薪不多,公司当时针对员工制定出一个政策,就是把公司回收回来的电脑以半价的形式卖给员工,做为一项福利给员工,公司补上差价,给员工打对折,这时员工想想,几千元的东西,打对折也不错,也可以省下来一个月的工资。


(八)头衔

基于头衔一般在小公司较典型,如果公司调薪无果,又想保留员工,而员工对这点工资也不在乎,可能就想要个面子和头衔,原来是经理职位,现在升一个高级经理或者总监,听起来好听,有面子,有尊严,所以也是补充的手段。


五、总结


1、首先明确薪酬调整的核心目的是什么?以终为始,才能得到公司满意和员工认可;

2、盘点薪酬调整三大依据,使调薪具备公平性、合理性和科学性;

3、基于企业规模对应的薪酬模式不同,调薪幅度应针对要点做重点分析;

4、根据公司不同调薪阶段,把握好操作方法和调薪幅度,做到公司满意,员工相对满意


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