你会问培训需求吗？掌握这4个步骤轻松挖掘真实需求

最近很多伙伴表示，在做培训需求调查时，会遇到些阻力，尤其是在一对一访谈的时候状况不断，根本无法获取到一手准确的信息。

下面我们就来看一下，在问培训需求的时候你是否经常遇见以下这些情况？

一、存在的痛点

1、在做培训需求调查之前，要设计问题。那么，培训需求调查的问题怎么设计？什么框架结构？有哪几部分组成？设计什么样的问题，这些问题之间有什么关联？

2、问题设计完了，那和用人部门沟通的时候，这些问题该怎么切入呢？

3、好不容易切入正题，问了几个关键问题，用人部门总是有意回避，用人部门有很强的防备心理，觉得我们是在插手运营的事，这培训需求调查问题怎么问?

4、和老板沟通培训需求问题，沟通半天，却老是在圈上打转问不到点上，自己很着急，老板也会不耐烦，继续问下去气氛都不好了。

很多时候我们问不出用人部门的培训需求，是因为大家对这个问题太轻视了。认为问个培训需求这么简单的事，哪还需要做事前准备？实际不是，那么，对于问培训需求的这些错误认知的原因产生于哪里呢？

二、原因分析

1.不会设计问题。

2.设计的问题缺乏关联性，缺乏逻辑性，东问一句，西问一句。甚至还会跑偏，把话题扯到老远，然后回不来了。最后时间浪费了，目的也没达到。

3.不会和用人部门沟通，不知道怎么切入话题。不会问话方式，问不到点上。

4.缺乏练习，缺乏实践，学习的721法则，最重要的在于习，所以说练习非常重要，实践非常重要。

三、问培训需求的正确操作步骤

第1步，确定访谈对象。

在这里首先要确定好访谈对象，首先确定是哪一种岗位类别的，比如营销岗的、客服岗的、前台岗等。再确定是哪一类岗位层级的，是基层员工，还是中层管理者。

这样确定好访谈对象以后，下一步针对访谈对象，我们才好设计访谈的问题。因为不同的岗位类别，不同的岗位层级所获取的信息是不一样的，针对他们实际岗位中所缺的内容也是不一样的。

第2步，设计访谈问题。

确定好访谈对象以后，针对访谈对象开始设计访谈的问题。问题怎么设计呢?基于该访谈对象岗位工作上的一些问题。这些问题有交期上的问题，质量上的问题，成本的问题，效率、安全、士气的问题。时间上来看，有公司未来业务发展需要的问题，有当下业务所缺的问题。

基于岗位来看，有岗位提升需要的问题，有当下岗位工作中的痛点难点的问题。从老板方面来看，有老板或高层管理者平常发现的看到某种现象不满意的问题。

从这些点都可以来设计访谈问题。在问题的关联性上，同样的问题换个方式问，或者是一个问题像剥洋葱一样一层层深挖式的设计问题。

第3步，确定问话方式。

首先要消除用人部门疑虑，对陌生场景常用的方法就是破冰，但我们与用人部门几乎每天都打交道，所以，在与用人部门的关系配合方面在于平常的点滴积累，平常多站在业务部门的角度去考虑问题，帮助他们解决困难，消除部门墙，本身我们的工作也是有支持到业务部门的。

这对于我们开展工作是有利的，因为我们做的所有工作都离不开业务部门，甚至有的工作需要靠业务部门配合来推动。所以只有找到关键的人，才能够让我们的工作事半功倍。

在问话的时候，可以从业务部门当下困扰的点切入进去，也就是从业务部门关注的问题切入进去，是急需解决的问题，而且是我们可以帮助他来解决的问题。这样业务部门会非常的配合我们，非常乐意和我们沟通。

第4步，实施单独访谈。

前面的铺垫工作都做好了，下一步就是实践了，开始实施一对一访谈了。

在这里给大家分享一个案例

问：您好，X总，针对某大区今年下半年的储备店长出苗率情况，想和您做个沟通，从总部掌握的数据来看，某大区储备店长出苗率未达到总部要求，请问您觉得为什么会出现这种情况呢？

答：你说的这个情况其实我也一直在关注。我们也做了大区半年度的出苗率盘点，整体来看，主要是差在某分部，大区其他分部都完成挺好的，唯有这个分部储备店长梯队出苗率小于90%，拉低了大区整体出苗率水平。

问：为什么会出现某分部储备店长梯队出苗率小于90%的情况呢？

答：主要原因我觉得有三个，第一个呢，因为这个分部本来门店比较少，仅有10家门店，储备店长任务是5个。从分部层面，选不出来那么多的人，作为储备店长来培养；第二原因，我觉得是分部运营团队的理解存在一定的问题，对梯队储备不是很重视，他们觉得储备多了没什么用，因为没有多余店面提供给储备店长们；第三个原因，就是分部的培训人员在半年时间更换了3次，前后都没有交接，导致储备店长培养工作一度中断，我们也发现了这个问题，目前正在做补救措施。

问：您说的这个情况，我了解了，您提到的说分部选不出来那么多人，为什么呢？

答：因为副店长层级缺少储备，根据总部储备店长选拔标准，有的其他方面符合，但是年龄有点超了，但年龄超的不多，后续我们也会把这些人纳入储备店长梯队中去。

问：好的，特殊情况咱们可以特殊对待。您说的另外两个原因是分部运营团队重视程度不够和培训人员不了解工作内容，您看这样，我们会在例会上，由门店运营中心总监对储备店长培养情况，对分部运营总监进行宣贯和强调，并专门设立一天的沟通时间，有任何问题及时和总部培训沟通解决。您看可以吗？

答：可以的，很有必要。梯队是培训和运营合作来做，少了运营，培训就缺少了支持和力度。只有在运营的支持下， 分部的储备梯队建设才有可能坐起来，要不做出来就是两张皮，运营也不认培训选的人。

问：好，另外还有一个问题您提到的，分部培训人员更换频繁，不熟悉培训工作的问题。这边有两个方法帮助分部尽快熟悉培训业务。一个是总部每月月末会下达次月的月度培训指导书，重要工作和要求都在指导书中，分部培训可以下载打印出来学习，每一项工作后面都有总部对接人姓名和电话，不懂的可以及时沟通；

此外，我和您沟通完会联系分部培训，通过电话，将培训工作再梳理一遍给她，并把梯队工作详细讲讲怎么做的，把做的好的分部的，分享给她学习学习。同时咱们培训也会每两周一次全国例会，例会上也会对近期工作做一个通报和指导，您也可以关注。

答：好的，这样下来的话，分部培训工作大概就梳理清楚了，接下来无论是梯队还是其他工作，应该没啥大问题了。

问：好的，关于储备店长培训工作，我也会亲自带着培训人员走一遍，您有什么需求，可以及时对我们讲。

答：好，感谢理解和支持。近期大区要组织一期储备店长集训，商品管理、客户管理、门店营销三门课，学习呼声比较高，想请总部给支持一下。

问：好的，这三门课，我会和总部讲师沟通，您把学员名单包含有学员详细情况的发给我，讲师开发课程的时候会关注这些学员，会有侧重点。

答：好的，稍后我发给您。

总  结

问培训需求的方法是需要我们在实际工作中实践应用的，并且需要自己不断总结复盘，及时发现沟通中的问题，并思考正确的解决方案，不断优化，找到其中的规律，最终实现熟练运用的目的。

课后练习：

请伙伴们思考，结合今天的话题，对照实际工作中与不同的对象沟通培训需求所存在的问题，重新梳理优化，按实操步骤总结经验，再次去实践。有疑问的伙伴欢迎在“提问题”区提出自己的疑问。

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