可复制的任职资格标准

这些年来，一直有许多人咨询我：老师，到底胜任力、素质模型、任职资格标准，有什么不一样？

老师，如何推动任职资格标准？

市面上，目前流行的官方任职资格标准，都来源于华为体系。是华为将任职资格标准体系，落到了实处，并且形成了标准化体系，更是中国本土企业的标准化体系。

而素质模型，它来源于美国，许多实践，其实更适合欧美外资企业。

他们最大的差别是什么呢？

素质模型，更多研究的是冰山以下；任职资格更多研究的是外在的行为，以及行为的结果。这和国家的文化差异有关。

美国的企业管理者普遍认为，要激发人的创造性，因此更多关注素质、潜力；

而日资、台资，包含民企，之前更多的是需要大家执行，听话。因此，会比较偏重于任职资格。

虽然台资和日资没有叫任职资格，但是他们叫做应知应会。

熟悉台资的都知道这一点，其实，应知应会指的就是应该知道的和应该会做的，这些是任职资格的变身版本。只不过，任职资格换了一种组合形式，形成了更加符合人员培养规律的内容。

因此，任职资格体系就独立出来了，也是目前为止个人认为最适合民企的一种人力资源管理工具。

管理工具无好坏区分，只有适合和不适合。不同阶段，不同人员，不同目的，管理工具的选择，都需要相匹配，而不是一成不变。或许，随着00后的崛起，未来可能我们更需要素质模型。

但是，就当下而言，民企的主力军依然是70 、80、90，因此，任职资格体系仍然是综合下来，最适合民企的人力资源管理工具之一 。

01

任职资格到底是什么，包含什么

我理解的任职资格标准，其实是一套细化，量化，明确化的衡量标准。

用任职资格标准评鉴技能，其实就是要求人员在专业的行为操作标准之下，产出标准的结果。这是任职资格的核心。

它关注的不是你表面上会什么，有什么；而是，你实际做了什么，怎么做的，做到什么程度。

换句话说，你具备再多的潜力，具备再高的素质，只要你没有按照标准的行为步骤做事，没有产出标准的行为结果。那么，你就不符合任职资格标准的认证条件。

如果用最通俗的语言总结：任职资格标准=听话照做！

说到这里，我想许多百习而见HR研修院的学员，恐怕不陌生。这，也是为什么我们一直强调的听话照做。

因为，我们一直在实实在在的践行任职资格体系的方式培养HR。

我们不关注你知道多少，也不关注你思维多么活跃，我们只关注你做了什么，怎么做的，做的结果如何。

其他，都是浮云！只有这三点，才是核心！

而我们之前也在研修院里经常说：

我们不听你怎么说的，只看你怎么做的，以及做的结果如何！

你知道一大堆，不代表你会做！

你会做了，不代表你真的去做了！

你做了，也不代表你就能按照标准步骤去做！

你按照标准步骤去做了，也不代表你能做出来标准的结果！

只有你按照标准行为去实实在在的做下去，而且做出来标准的结果。这样，才能符合技能认证要求，你也就能拿到毕业证了。

许多人之前问我：老师，如何才能拿到毕业证（因为毕业证有现金补贴）

我的答案就是——听话照做！

这就是唯一的答案！

那么任职资格标准到底包含什么？

它分为三部分：

1、基本条件

2、核心标准

3、参考项

许多企业推行的时候，最大的障碍，就是把任职资格标准和自己公司的岗位说明书、任职条件混为一谈。

不能否认，公司的岗位说明书和任职条件沾了一点边。但是，从标准角度看，就我们看到的80%的企业（这些年观察了近200万名HR），连一份合格的岗位说明书和部门职能都写不好！

许多人猛一看，似乎看到了许多熟悉的东西。但是，这里面最核心的地方在哪呢？

根据我们刚才说的，在于标准的行为+标准结果！

而我们许多公司的岗位说明书、部门职能，其实描述的都不标准，含含糊糊、角色不明、权责混乱、结果不明确，无法衡量！

不相信，可以随便翻开自己公司的文件看一下。

如果要描述一个标准的行为和结果，角色动词+行为主体（含步骤）+产出结果（可衡量）

什么是角色动词？

主导、独立完成、协助、参与等等。不同角色，代表了不同的权力，而不同的权力，自然对应不同的责任，多么简单的逻辑！

可现实就是，许多最基础，最简单的逻辑，恰恰是公司的重灾区。许多企业忙着学习高大上的三支柱、OD、变革，结果，却连最最最基础的岗位说明书都没写清楚，写明白！

再看行为主体（步骤），这里就是，做什么，怎么做。

而最后的产出结果，就是程度值的描述。

比如：在总经理的指导下，主导公司年度招聘规划工作制订，并带领招聘团队分解月度招聘计划，确保招聘计划能够有效实施，满足公司用人需求。

角色动词是主导和带领，主导的内容是公司年度招聘规划工作制订；带领的内容是招聘团队分解月度招聘计划。

达成的效果是什么？确保招聘计划能够有效实施，满足公司用人需求。两重目的，一个是能实施下去，一个是能满足用人需求。

这里只是很粗糙的描述，作为岗位说明书，是够用了。但是，作为任职资格标准的行为描述，很显然是不够的，不够细致。

不过，万丈高楼平地起。任职资格标准中工作量最大，也最有指导落地意义的，就是基于这种逻辑，把公司的每项工作细化分解，形成一个又一个可以被复制的行为标准；一个又一个可以被验证的结果标准。

这是一家企业人力资源管理的基本功，也是一家企业经营管理和团队搭建的基本功。

因此，许多企业缺的不是高大上的东西和理念，缺的是，能够静下心，踏踏实实把基本功打扎实的耐心和用心！

这4个维度，就是任职资格标准中最核心的4大环节。

知识=知道什么（属于信息类，具体有不同的一些类别）

专业技能也分为两大类：一个是专业领域内的通用技能；一个是专业领域内的本公司独有的要求技能。

同样是做销售，你是制造业的，他是互联网的；你客户是B端的，他客户是C端的；你用的是大客户，他用的是社群，很明显技能要求是有差异的。

所以，许多人不明就里，直接从网上下载一份别人家的资料，就敢直接套用，可想而知，结果会如何。

就算要套别人的东西，最起码也要研究一下你和别人公司的差异，去掉不能用的，保留能用的，这个基本的动作还是要的，拿来主义，也需要经过思考。

02

任职资格标准搭建常见的问题  

在现实中，许多企业对于搭建任职资格标准体系普遍存在以下问题：

1、标准过繁，作茧自缚

前面我们举例和大家讲解过任职资格标准，本身内容是很多，很细致的。如果不贴合公司实际，一上来就套用最标准的华为的版本，你会发现对公司是灾难性的后果。

举个小例子，华为一个岗位类的标准会超过100页。如果你的公司一个岗位类，也超100页，这是什么概念？

为什么华为可以？而你不可以？

很明显，华为多少人？多大规模？你们公司才多少人，多大规模呢？

华为十几万人，你才100多人，1000多人，就敢直接复制十几万人的体系？

就像以前我在华硕任职，后来离职后，电脑里面存了一些资料。最典型的，就是一个FS的制造主流程，那里面一个产品的生产流程，子流程都30多个，非常的精细化。所以，他们才可以做到，课长以上的人集体托管一周，几千人的BU，依然正常运转，没有任何问题。

试问一下，咱们自己的企业能做到吗？

你可以试试，让公司所有部门二级主管以上的干部全部休假。看看一周后，公司会乱成什么样子？

没有金刚钻，不揽瓷器活！我们不能用一个3岁小孩子的身体，硬穿篮球明星姚明的球衣。

但是，不少人，喜欢迷恋高大上。一看别人的标准，好完善，立刻觉得自己弱爆了，误把多的，繁杂的，就当成专业的，适合的。盲目照搬，结果搬到自己公司，作茧自缚，三个月下来，一个岗位都还没做完，然后任职资格标准不了了之。

2、标准模糊，无法落地

另一类人，刚好和上面完全相反。上一类人是过于繁杂，而这类人呢，刚好是过于简单。

听了、学了就跟没学，没多大差别。还是按照自己公司以往的老路子，用一些很模糊的，不明确的行为来做任职资格标准。写出来的结果标准很难衡量验证。结果，做出来一套四不像，鸡肋型的东西。

用它吧，感觉怪怪的，没多大意义；不用吧，又花了钱，费了老大的力气做出来，骑虎难下，非常尴尬。

3、概念混淆，体系混乱

还有些人，因为之前学习过素质模型，胜任力之类的，但是学得又不是很透彻。可是，他们偏偏特别喜欢做学术研究，而且有些人还很难空杯，总想把任职资格和这两个套一起用。

于是乎，成天研究里面的概念、名词，这里是什么意思，为什么，之间有什么关联。

它们完全就不是一个体系，非要生拉硬拽的找具体的关联。它们本身就是你中有我，我中有你，侧重点不同而已。

然后，好好的一个任职资格标准推行工作，变成了一群人的学术研究和辩论赛。

4、重心偏离，不够完善

最后一类，算是这几类中，相对靠谱一点的。好歹，也知道要根据公司实际去做删除和调整，也不过分的研究概念。

可是，由于专业度不够，对任职资格标准的掌握程度不足。导致在删减和调整的时候，重点偏离。把不该删除的删除了；把不该保留的保留了；该详细写的，一笔带过；不该详细写的，笔墨很多。

当然，以上四类，还都是已经学习过任职资格体系的人可能存在的问题。

对于没有学习过的，直接就是，一看见那一堆堆的标准，瞬间两眼一黑，双腿一软，吓住了！

我的天啊，怎么这么难，这么复杂，这么多，这么,,,,,,,

然后，就没有然后了。

这也是为什么，任职资格标准在国内火了这么多年，可是真正能落地的企业却不多，真正能掌握这个体系的HR少之又少。

03

任职资格标准搭建问题的根源  

之所以产生了这么多类别的问题其原因就是：

1、盲目追求高大上

2、不切实际一刀切

3、缺乏耐心聚焦度

第一类原因，盲目追求高大上

这个相信大家都很熟悉，

三支柱火的时候，追三支柱；

OD火的时候，追OD；

积分制火的时候，追积分制；

杨三角火的时候，追杨三角；

胜任力火的时候，追胜任力；

赋能火的时候，追赋能；

当然，任职资格火的时候，自然不能错过。

学习，像追星一样，而且还追的都是流量明星，结果可想而知。

几年，十几年下来，除了记住一堆的概念，能和别人侃几句知识信息，一到实战，瞬间歇菜了，更不要谈落地推动。

第二类原因，急功近利型

通俗点形容：企业平时有病，不去治；个人平时不会，不去学。等着事到临头了，急急忙忙 的逮着一个工具，当成万能的灵丹妙药，最好是药到病除，立竿见影的那种。

这世界上如果这有这么多神药，那岂不是个个企业都做大？个个都成牛人？

这种属于典型的急功近利，浮躁，总想求快，却忽略了事物发展的基本规律。

任职资格是好，但是它也不是一招鲜吃遍天，包治百病的。它也有它的弊端和见效周期。

任何过分迷恋某一非底层逻辑的工具都是不可取的，工具是为实际情况服务的！

第三类原因，缺乏足够的耐心和聚焦度

前面的属于，过于急功近利，喜欢盲目一刀切。这一类呢，稍微好一些，知道要根据公司实际去操作。

但是，一开始还能耐得住，一周、一个月以后，也按奈不住了。而且，追求大而全，看见好的东西，恨不得全部都用上。

须知，你之蜜糖，他之砒霜！

就像前面说的，华为一个岗位可以做100多页，你能照搬100多页吗？

任职资格里面，有那么多的细节要求，到底我们公司和我当下，需要重点关注哪些？哪些是我当下最需要的，绝对不能模糊的？哪些可以放一放？哪些甚至直接可以忽略不计，若干年以后，等公司发展到什么规模了，再考虑？

这些取舍、选择，都需要对公司，以及对任职资格标准很清楚，才能做对。

04

落地型任职资格标准建立的九步法  

因此，基于实际落地的任职资格体系，一般操作步骤分为以下9个具体步骤，但是每一步的注意要点都不一样。

1、第一步：岗位归类

2、第二步：职业族划分

3、第三步：职业通道建立

4、第四步：角色定义及描述

5、第五步：职等职级确定

6、第六步：基本条件标准描述

7、第七步：专业技能等级标准描述

8、第八步：四类专业条件标准描述

9、第九步：评鉴标准及流程

九步中最难的就是第一步，这也是以前我们学习和实践的时候，最容易掉坑的。第一步直接决定了后面的全部，许多人会掉进把岗位按照部门归类的坑里。

比如，质量部门的质量工程师、助理、质量科长，归到一类，那就完美的掉坑了。

岗位的本质，不是这个岗位名称叫什么，而是，这个岗位到底在做什么事。

比如，同样是叫做项目工程师，有的公司，实际上是干销售的事情；有的公司，是干开发的事情；有的公司，是干客服的事情。

销售，开发，客服的事情，才是这些岗位的本质！

因此，这里最大的坑，就是我们以往习惯了传统组织架构图对岗位名称的叫法，思维上先入为主，已经错把代号，当成了本质。这类坑，掉的是最惨的。

而剩下的8步里面，第8步工作量最大，第9步需要充分考虑公司的实际人性。

如果说前面8步是建标准，那么第9步，则更多考虑的是推行落地，相当于推项目。既然牵涉到推项目，那自然要兼顾到不同群体的利益关系。因此，这里就用到了我们集训班H3中间谋略的部分。当然，没那么复杂，只是要用到一部分。

因此，我们建议，如果作为HR你真的想学习任职资格标准体系，最起码在中小型企业，也得是经理（HRM）级别。专员、主管，不建议学，这些已经超纲了。如果是直接向老板汇报的HR主管也可以学习，这种是挂着主管头衔，实际行使的至少是经理级别的权力。

因此，永远不能只看别人岗位叫什么，得看，实际的工作性质，权责。

除了9个步骤以外，最最最关键的就是，我们需要基于不同的情况，采用不同的落地方式。

比如：30人的企业规模，做到什么程度，怎么做；

300人的企业规模做到什么程度，怎么做；

3000人的企业规模，又要做到什么程度，怎么做，侧重点在哪里，为什么。

比如：研发为主的企业怎么做，销售为主的企业怎么做，代工的企业怎么做，分别需要注意什么，为什么。

比如：基于培训体系搭建的怎么做，基于提高人效的怎么做，基于优化薪酬体系的怎么做，基于绩效管理推行落地的 怎么做，为什么等等

作为任职资格标准本身，是可以贯通人力资源所有模块的。

比如：任职资格标准，如何和人力资源规划紧密链接，需要输出什么，如何运用输出，为什么。

任职资格标准，如何和薪酬体系挂接，需要输出什么，需要注意什么，如何运用输出，为什么。

……

这是比较基础一些的运用。

因此，请注意，不要直接拿华为的任职资格标准硬套，肯定有差异点，因为这些就是实际在民企落地的。如果硬套，好看，不好用。以上这些，对于一些小企业而言，可能都复杂了。

这里面许多具体的操作步骤，操作要点，操作细节，注意事项和操作技巧，都需要系统的进行讲解。

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