面对不能胜任管理岗位的业务能手，HR应该如何解决呢？

案例：

我们公司是一家技术型企业，因为公司规模扩大，技术部门一分为二，原先的部门主管A由于技术出色被总经理提拔为新成立的技术二部经理。可是，观察了一段时间之后，我们发现A的管理能力较弱，还是保留着以前技术骨干的思维，只关注本部门的业绩结果，对过程管控、团队建设这些方面都不在意。

很多员工私下抱怨觉得现在像一个流水线上的工人，没有以前那种部门的轻松氛围。我们将这些问题反馈给总经理，总经理认为管理需要时间，而且外部招聘同行经理级的人员费用也高，让我们人力资源部门想办法。

面对不能胜任管理岗位的业务能手，HR应该如何解决呢？

理论上来说，高超的领导者似乎不需要掌握很强的专业能力也可以成为优秀的管理者。

请注意这里仅仅针对“高超的领导者”，才能玩得起“空手道。”

而相对我们日常这种普罗大众来说，想成为管理者，最起码得具备中等偏上专业水平。

被誉为领导力开发的圣经《领导梯队》（拉姆查兰著）中有明确提到领导力的六个段位：

管理自我——个人贡献者

1.管理他人——一线经理

2.管理经理人员——部门总监

3.管理职能部门——事业部副总经理

4.管理事业部——事业部总经理

5.管理业务群组——集团高管

6.管理全集团——首席执行官

由于每家公司的具体岗位要求都不一样，但是不管具体要求有如何差异，一般来说，需要具备以下通用能力：

领导技能——培养胜任新职务所需要的新能力，提升领导力；

时间管理——重新配置时间精力资源，决定如何高效工作；

工作理念——更新工作理念和价值观，让工作聚焦重点。

案例中的关键问题点：

背景：由于公司业务扩大规模，原先的部门主管A，由于技术出色被总经理提拔为新成立的技术二部经理。

原因：但是一段时间内发现，A只关注本部门的业绩结果，对过程管控、团队建设这些方面都不在意。

问题：很多员工私下抱怨觉得现在像一个流水线上的工人，没有以前那种部门的轻松氛围。

反馈：

总经理认为

1.管理需要时间，

2.而且外部招聘同行经理级的人员费用也高，

3.让人力资源部门想办法。

这时候，已经可以提炼出表面问题点——“很多员工私下抱怨觉得现在像一个流水线的工人，没有以前那种部门的轻松氛围。”

表面原因：A只关注本部门的业绩结果，对过程管控、团队建设这些方面不在意。

问题原因：A没有表现出领导技能（没有表现出并不等于不具备，下面原因有详细分析）。

从案例中分析得出，A缺乏的不是时间管理和工作理念。同时，他关注结果的是部门的业绩结果，而不是个人的，这恰恰说明，A具备了一个有效管理者的核心工作理念——结果导向！

但是，由于只关注业绩结果，而不在意过程管控和团队建设，所以使得虽然工作可能很高效，也有产出；但是员工的工作缺乏挑战性或者员工被控制的太死板，才导致员工觉得自己像流水线的工人，没有轻松的氛围！

因此，问题细化为以下几种可能的原因：

1.A完全不知道原来管理团队，还需要去关注过程控制和团队建设，属于意识认知问题——知不知！

2.公司的岗位职责里面并没有明确要求出过程控制和团队建设需要部门经理去做，A觉得这种事情该是HR部门的人去搞搞氛围之类的，不该他来做，属于职责明确问题——该不该！

3.A知道需要过程控制和团队建设，但是碍于其他一些因素，或者利益关系，或者个人的管理风格，他揣着明白装糊涂，故意不去这样做，属于动机问题——想不想！

4.就算A知道了，该去做，也想去做，但是悲剧的是A没有掌握过程控制和团队建设的技能，或许他也想尝试，但是却发现自己不会做,但是又碍于面子，不好说出来，所以干脆就不做了，属于能力问题——会不会！

针对以上4种可能的原因，解决问题的对策分别是：

知不知——这是最简单的意识形态，可以通过体验式培训和日常工作的痛点去引导A主管，让他真正能自己意识到，原来他关注的业绩问题是和过程管控以及团队建设息息相关的！切忌生硬的去说教A，能做干部的都不傻，人永远只关注自己觉得重要的地方！

该不该——这是职责标准明确问题，可以直接在岗位说明书里明确对应的过程控制和团队建设的行为标准，作为制度明确要求，并组织简单的培训！

想不想——这是个动机问题，需要通过配套的正负激励机制去约束了，让A知道，不去关注过程管理和团队建设，就算业绩结果再牛叉，也一样会受到能让他痛苦的惩罚！而关注了过程管理和团队建设，就不会被受到这种惩罚。至于如何具体进行正负激励，可以关注笔者另外一篇文章《温暖人心才是王道》，有对“痛点”“死点”“兴奋点”“爆点”的具体详细说明！

会不会——这是能力问题，需要结合公司实际情况，对A进行领导技能方面的管理能力培训学习，并设置好和工作相关的激励，反馈。由HR去寻找资源协助A成长！

至于如何培养人的能力，有兴趣的可以去关注另外一个系列的文章《史上最接地气的年度培训规划方法（一）》《史上最接地气的年度培训规划方法（二）》《史上最接地气的年度培训规划方法（三）》，里面有非常详细的培训相关的内容。

所以，解决问题的思路是，先明确关键问题点，再找到关键问题原因分析，再利用手中的职权，分别去解决知不知，该不该，想不想和会不会的问题！

当然还有一种极端的情况是，A的特质就是不具备领导力，那么就要做两手准备，从现有的人中间再选拔有潜力、有动力，且符合公司和部门文化要求的员工快速培养了。