不要被所谓的新行业给吓住了

案例：

大家好，我是一名从业多年的老HR了，自从2010年毕业至今一直做酒店行业，如今担任某大型酒店的HRM。由于酒店上班的时间都是比较另类的，包括我们后勤，大年三十年夜饭都没办法跟家里人团聚，单身的时候并不觉得有什么问题，可是，如今有了家庭之后真心没办法兼顾，于是我便动了跳槽的念头。然而，由于踏入社会以来一直接触的都是酒店行业，对这一个行业的流程业务都是无比熟悉，因此特别担忧在一个行业里待久了是否会导致自己的思维固化，如果跳槽到其他行业能否马上胜任工作，适应不同行业特点。毕竟不了解业务的HR不是好HR，因此我感到很担忧。

那么，HR到底是专精某一行业好呢？还是多熟悉几个行业好呢？如果跨行业跳槽，HR应该如何熟悉新行业的业务并较好的开展工作呢？

到底什么样才算是了解业务的HR？

HR该如何去了解业务？

HR又如何在有限的时间内快速了解业务？

HR又该如何在新公司快速立足，顺利渡过试用期？

（一）什么样才算是了解业务的HR

以曾经供职的一家上市公司为例。

1.知道公司所在的行业背景，领域知识，主体客户，盈利模式，核心竞争力，发展方向。

具体

行业：高新技术制造业

领域：机械零部件加工生产

主体客户：全球和国内顶尖的3C成品品牌及其主要一级供应商和二级供应商，全球顶尖的医疗微创手术器械品牌，全球顶尖的汽车部件品牌

盈利模式：代工

核心竞争力：适应客户的快速应变能力极强，总能使命必达

发展方向：从机械精密加工的零件供应商逐渐发展为包含全制程机械精密加工，表面处理工艺，组装检测工艺的部件供应商；成为业内一流的机械零部件加工生产供应商

2.知道公司所有部门的组织架构，并知道为什么这样设计。

具体

公司包括一个事业部，一个大的运营部，两个分工厂，一个全资子公司，其他职能部门。

管理模式一个事业部和一个大的运营部，其他职能部门属于中央集权，两个分工厂和一个全资子公司属于半独立运营；并经常根据实际情况调整。

主要根据核心客户的主要项目需要获得的各种资源支持，以及制程匹配程度来调整管理模式，从而调整组织架构！

比如，曾经是四个事业部，但是后面随着客户群的变化和整合，为了更好的服务好主体客户，以及降本增效，使资源整合调配和制程配合更顺畅，后将其中三个事业部合并为一个大的运营部。

3.知道公司所有部门的业务程序操作流程和管理办法，并知道为什么这样设计。

具体

业务流程有三套

A.客户提供定型图纸、物料、工艺和配套夹治具的纯加工业务流程；

B.客户提供定型图纸和工艺的包工包料加工业务流程；

C.客户只提供未定型图纸的协同开发全套业务流程。

业务来源有三类

A.老板开发新老客户，项目部门承接和维护；

B.业务部门通过网络渠道开发新客户，项目部门承接和维护；

C.项目部门协助老板二次开发老客户需求，并承接和维护。

业务范围有三类

A.3C机械零部件

B.汽车某部件模组中的零部件

C.医疗微创手术器械的零部件

配套的流程由于过多，此处不一一罗列！

4.知道公司所有部门的部门职能，岗位职责，工作分析，并知道为什么这样设计。

原理同第三点！

5.知道公司所有部门的主要痛点，并知道痛点形成的原因。

举一个点，由于公司整体的订单3C行业在之前占比超过80%，基于行业特性，是“过山车似”的，因此导致公司人员数量会随着淡旺季变化特别明显，经常会在一两个月内成倍的增加或者缩减。仅这一点，就给所有部门的用人和工作安排带来了很大的挑战。

不过基于未来公司战略定位，会逐渐加重医疗器械行业订单比重，几年内的目标是和3C行业平分天下，因此该问题会逐渐得到适当平衡。

6.能审核出公司上述五个层面的问题，并能基于这些问题作出相应的配套调整。

举一个点，当初在制订公司各部门绩效考核的时候，基于实际情况，同时有三套绩效考核方式在运行。

总部事业部绩效考核相对最完善。因为中央集权，并且情况信息的变化HR部门把握及时，调整方便；且总部事业部的营业额占主体营业收入比重当时超过80%。

分工厂和总部部分较小的职能协同部门，完善程度居中。因为分工厂成立时间不是很长，且产品模式单一，组织架构相对简单，考核相对简单粗暴；而总部较小的职能协同部门，由于一些特殊原因，也无需过于完善。

全资子公司绩效考核最不完善。因为刚刚成立，百废待兴；而最初的时候是独立经营核算；并且预期内公司是会快速发展的，变化很大；因此先保证公司能正常运转为主，至于绩效考核可以暂缓。

曾经有位伟人说过，不了解实际情况没有发言权！

事实确实如此。

只有了解业务，才能充分换位思考。

才能知道为什么老板只关注业务和财务；

老板明明知道某些人是不合格的却不能去直接“处理掉”；

老板明明有钱，却就是不愿意去给更多的培训预算；

老板明明知道有些订单不赚钱，甚至亏钱，还搞的员工怨声载道，但是还是要去全力以赴的去做！

…….

因为，老板每天都在背负着巨大的生存和发展压力！

才能知道，为什么别的部门为什么会对HR那么的不爽！

因为，其他部门眼中的HR是这样的：

A.一群不懂别人在干什么的人却经常喜欢去别人的地盘指手画脚，成天去找别人这个地方不合理，那个地方有问题；外行指导内行！

B.大热天的别人在一线挥汗如雨，攻城拔寨，而某部门一群坐办公室的人连招兵买马这么基本又重要的工作，都那么的不给力；招来的人除了有个学历，有个行业背景，有点看起来美好的经验之外，其他一无是处！

C.某部门招来的老弱病残，不好用退回去，还被某部门唧唧歪歪！

D.自己每天累死累活，不但不能多拿钱，还时不时被某部门充当了老板的“杀人工具”用绩效扣钱！

E.某部门搞个活动，总是不考虑别人工作时间的安排，总是安排在别人想挣钱的时候，或者别人累死累活的时候！

F.项目进度都赶的要死了，都一个月没睡好觉了，结果某部门为了自己所谓的培训计划，逼着去参加各种乱七八糟却然并卵的培训，还自以为是的以为，这样是为了别人好！然而培训回来之后，除了增加了负担，似乎对工作问题并没有任何有效的解决！

G.某部门天天跟着老板的吆喝画大饼，结果一到过真章的时候，加个200块都整了N道程序，还各种推托理由，各种工作考评，各种制度约束，层层关卡；加个薪资像要命一样难！升个职像生孩子一样痛！

F.自己在客户面前跟孙子似的，陪吃陪喝，陪笑陪玩，就差TMD陪睡了！就这还经常会被客户骂的狗血喷头；然后自己只是把受的窝囊气发泄十分之一给某部门，某部门的人便受不了！

G.自己部门经常7天16小时的赶进度，通宵达旦也是家常便饭，也就自己默默的习惯；而某部门的人只是6天12小时，时不时熬个夜，便觉得自己是天下最苦逼的人，各种吐槽各种矫情各种秀。

…….

人艰不拆，如有对号入座，实乃巧合！

你问笔者为什么知道怎么多，因为笔者最喜欢看资料和去各部门聊天，听，问，观察，思考！

（二）HR该如何去了解业务

总的方法就是：

看——看公司的资料，一阶文件，二阶文件，三阶文件，四阶文件；公司档案信息，组织架构图，公司历史报表资料；看各部门的实际工作流程等。

问——发现不懂的，就带着合适的目的，去选择合适的人，在合适的时机，合适的地点，以合适的方式，问到合适的程度，问出合适的内容。

听——参加会议旁听，别人工作交谈时旁听，与对方交流时倾听。

说——对于自己不确定的地方，自己总结的地方，说出来与别人获得验证确认。

想——基于上述掌握的信息资料，结合自己的经验和逻辑思维，整理出自己的信息数据库，了解状况，理出逻辑，发现问题，分析原因，得出对策。

具体对应不同的项目分别操作如下：

假如案例中题主跳槽到了建筑行业（笔者没有在建筑行业待过，昨晚接待一位老家的亲戚，他是建筑行业的，笔者就向他请教了一些建筑行业的事情），可以这样操作。

1.了解公司所在的行业背景，领域知识，主体客户，盈利模式，核心竞争力，发展方向。

网上和公司查资料——

建筑行业的概况和发展走向，公司的概况和发展走向，公司的体系文件等。

和老员工、主管，同事交流——

建筑行业的概况和发展走向，公司概况和发展走向，公司主要竞争对手，主体客户；

公司和别的公司对比哪些地方比较擅长，比较有优势；是资金？还是关系？还是技术？还是管理？

公司有没有主要学习的标杆企业，为什么学习？

2.了解公司所有部门的组织架构，并了解为什么这样设计。

查看一般建筑行业的组织架构，再查看公司组织架构，并结合公司整体概况去思考为什么会这样设计。

为什么要把报价员并入到财务部，而不是放在项目部？

为什么财务部不归总经理管理？

为什么……

3.了解公司所有部门的业务程序操作流程和管理办法，并了解为什么这样设计。

通过查看资料，观察和交流获得

公司的竞标流程什么样的？为什么是这样设计的，有什么好处，有什么坏处？

公司的报价流程什么样的？为什么是这样设计的，有什么好处，有什么坏处？

公司的项目管理流程什么样的？为什么是这样设计的，有什么好处，有什么坏处？

公司的XX流程什么样的？为什么是…….

4.了解公司所有部门的部门职能，岗位职责，工作分析，并了解为什么这样设计。

通过查看资料，观察和交流获得——

XX部门主要是负责什么的？

有哪些岗位？

每个岗位分别是负责什么的？

职责之间是否有冲突和衔接不上的？

每天工作都是做哪些主要工作和哪些辅助工作？

如果主要工作不做，会怎么样？

如果辅助工作不做，会怎么样？

……

5.了解公司所有部门的主要痛点，并了解痛点形成的原因。

通过参加会议和观察旁听获得——

大家正在关注什么问题，大家正在主要做哪些项目和工作。

通过调查了解获得——

大家为什么关注这些问题，为什么都在做这些项目和工作。

通过整理分析信息获得——

这些问题的形成和之前了解到的信息有什么关联。

6.整合上述5个层面的脉络，去总结，提炼，发现之间的关联逻辑和问题冲突，并结合自己过往的经验和所了解到的实际情况去构思相应配套调整的思路方案。

（三）HR又如何在有限的时间内快速了解业务

1.模块切入法

基于HR的任意一个模块工作的系统开展顺序贯通每一个环节和步骤，趁势理清相关的公司主要信息和各部门业务流程等。

比如从员工关系模块单点切入法

A.了解公司战略规划。

B.了解公司文化，确定公司需要关怀什么样的人，杜绝什么样的关系风险。

C.确定员工关系需要开展哪些常规工作，哪些项目工作去达成“留人”“选人”“育人”和“用人”的目的。

如：通过职业规划去留人，用人；通过员工交谈去留人，选人；通过员工活动去育人，留人，选人；通过员工申诉去留人；通过员工关系异常处理去留人，选人，育人；通过劳动关系防范去选人；通过日常工作如社保办理之类的事务性工作去留人……

D.基于所需要开展的常规工作和项目工作的所有环节和步骤，与业务部门产生全面的工作交集，熟悉业务流程，熟悉公司情况。

E.基于了解到的公司情况和业务流程又反过来思考总结，提炼优化现有员工关系各项工作。

形成循环！即可不断熟悉公司业务。

2.问题单点切入法

基于任意一个需要解决的问题点借着调查分析的顺序去顺藤摸瓜，理清相关的公司主要信息和各部门业务流程等。

案例，某公司刚入职的HR主要面临问题如下：

通过达尔飞法识别出三个关键问题；

选取其中第一个问题，一线员工离职率高继续调查分析和整理并小范围试行得出《制造课内部留人措施总结报告》

鉴于目前产线一线员工离职率偏高，对生产影响较大；为了保证生产线的正常高效运转，降低公司人员招募成本，制造课决定采取内部留人措施；首先对离职人员开展访谈，总结出离职原因，其中制造课的原因主要为以下几点：

A.组长欠缺沟通技巧，容易使员工产生错觉。

B.新员工刚来分在老生产线，容易被老员工灌输一些负面思想。

C.新员工跟线难，压力大。

D.员工请假难，负面情绪大。

针对上述四点制造课分别采取以下措施来解决：

A.完善新人培训。

目前由于扩线使得班长工作较以前繁忙，新人培训都是由文员在做，其综合水平有限，且培训资料匮乏，很多制造内部的奖励措施都未在培训过程中体现出来；导致新员工在进厂的第一时间得到的信息都是惩罚和规定，使得员工觉得没有希望；因此，本周制造课会把奖励的具体措施结合实际情况汇总，重新修订培训资料；针对补老线的新人，在离职人员未走时，把新人刚来时分在新线培养，等离职人员离开公司后再调入到老线，避免新人和离职人员直接接触。后续随着形势的发展，建议探讨制造是否有必要设专人负责新人的岗前培训工作；此专人需责任心强、沟通技巧好、有耐心、有亲和力、善于发现问题，且对生产线工艺精通；主要负责制造课日常管理规定和内部激励措施培训，重点工位岗前培训（尤其是难跟线工位和检查工位），结合生产现场实际参与量产SOP细节完善和修订工作（或直接负责量产SOP，由技术部门监督和指导），以及产线全能工（会整个组工位的员工）的培训。

B.减轻新人压力。

目前产线老线体产能较高，新人在刚来时，由于初到陌生环境，本身就有一定的恐惧心理，这时候组长一味的给其施加压力，就会加剧新人的恐惧感，从而致使其难以适应工厂，选择离职。因此本周制造课会逐个跟每位组长进行一次交流，教导组长要对新人刚来时，多关怀、多鼓励、少责骂、适量加压、正确引导；并且教导组长学会使用五次因的方法来分析新人跟不上线的根本原因何在，然后然后在根本原因上想办法解决（例：完成组11线平衡块加缔工站员工刚来时分在部品组，一开始学焊端子，组长发现其不细心，但干劲大；然后调到校正工位，发现不适合；后根据其特点调到轴压入铁芯工位，发现其手大，转子小，不适合；后调至完成组平衡块加缔。依然不能跟线，后经分析，发现其态度很好，但作业方法有问题；分析作业方法，发现其拿放手法没问题，但产品的摆放位置有问题，而且按按扭的动作节奏慢；调整其产品的摆放问题，并告诉其要加快按按扭的动作节奏，到目前为止已经能正常跟线，问题解决）；若组长解决不了，由班长和课长协助解决，并在解决的同时，引导组长主动思考，对解决问题的办法做总结。

C.提升组长沟通技巧。

针对沟通方式不正确员工反映较多的组长（如：杨XX、张XX、倪XX、邵XX），本周逐个进行交流，引导她们针对不同类型的员工采取不同的管理方式，对自觉性较高的人需要委婉提醒和鼓励，对自觉性差的且屡教不改的人需要严厉指正和监督，切忌“一刀切”，并以具体事例示范并分析给组长看；同时教导组长学会引导员工换位思考，不能只是在公众场合做一些宣导，而是要在宣导后还要和“问题员工”单独交流，用“发问式”和“寻求帮助式”的方法来引导员工站在组长的角度思考问题，并持续追踪确认和“问题员工”沟通的效果，以决定更进一步的工作。后续由课长、班长定期持续追踪和组长的沟通的效果，以决定下一步的工作。

D.给离职老员工留下好印象。

由课长对离职老员工进行逐个谈话，了解真正原因，对实在留不下的员工，也做好思想工作，鼓励她们提出改善建议，并要求组长也做好离职员工的“善后工作”；尽量做到好聚好散，不给老员工留下不好的影响。

E.批假权限调节。

本周起制造课已经开始实行批假权限调节，由之前的组长1天/班长2天/课长2天以上，调整为组长0.5天/班长1天/课长1天以上；由于组长掌管的人力资源有限，缺乏大局观，导致对于请假采取了单一的不批的方式，给员工造成了精神压力；调整后将批假权限收紧，集中掌握在掌管了更多人力资源的班长尤其是课长手中；员工再来请假时，可按实际情况予以调节，从而逐步实现人性化管理。

整个问题发现，选取，分析，解决的过程，实际就是HR去了解和深入整个公司业务的过程！

3.项目单点切入法

基于一个项目需要涉及的方方面面，借着调查分析和计划统筹的覆盖面趁势理清公司主要信息和各部门业务流程等。

比如：任职资格建设项目的开展

需要

制定职业发展通道，就需要去了解公司长期的战略规划，业务方向，主体客户信息，以及组织架构，部门职责，岗位职责等信息。

制定职等职级表，需要了解各岗位价值评估，了解行业背景，领域知识等。

制定岗位任职资格模型，需要了解基于公司各部门实际业务流程、工作执掌，文化氛围对人才的要求等。

…….

真的要开展任职资格建设工作，还有后面的技能评鉴，纠偏，结果运用等环节。

大家会发现，真的踏踏实实把整个项目开展下来，想不了解公司业务都难！

（四）如何顺利渡过试用期

事在人为，HR空降去一个新的行业，试用期用好“渡劫七步法”，即可顺利渡过试用期，甚至提前转正也不是空想！

A.低调做人——低姿态，先不要急着去指责别人的问题，祸从口出！

B.摸清底细——比摸清业务流程更关键的是，先得摸清企业内部的实际人际关系！

C.和谐关系——抬手不打笑脸人，不能做朋友的人，至少不要把对方逼成敌人！

D.寻找靠山——快速找到能真正在企业内部直接掌控你生死的那个人，并与之搭上关系！

E.单点突破——发现老板，靠山，以及大多数人关注的核心问题，聚焦此问题同时利用自己的擅长点去重点突破，快速建功立业，崭露头角。

F.温暖他人——初次成功，不要急于在所有人面前把功劳抢给自己，明面上要重点肯定他人，暗地里要让决定你生死的那个人明白，这是你的功劳！

G.以点带面——如果你试用期还有时间的话，可以在趁势上次的功劳上去扩大战果了！