牛叉的HR是什么样的？

牛叉的HR——服务、监督、前瞻

1.事务性的工作做好，同时做好用人单位的BP，帮助用人单位解决当下的问题。

2.通过体系流程制度约束人性中不利企业发展的一面，管理用人单位。因为人更多考虑的是个人的利益，大多是相对自私的。

3.要有前瞻性，能提前发现公司或者业务单位发现不了的可能会出现的问题，然后做一些前瞻性的布局，并逐步把用人单位引导到想要的轨道上。

举了例子：

如果你早就透过和老板的交流，对行业的趋势观察，提前洞悉到公司业务会在某个大致的时间段实现井喷。实际上，你是需要提早布局的；而不是等到公司发展已经井喷了，再布局。

在此之前，招聘就要开始利用闲暇时间去那些未来的潜在扩张地域储备人才信息。培训部门，就要介入这些地方，或者跟比我们公司领先一步也是按照这种模式扩张的标杆公司去学习他们的培训体系是怎么做的。薪酬也需要提前调查和评估，结合业务扩张地的特点和实际，确定未来的整体策略......

那HR可以从哪些方面去了解市场和行业呢？

第一，了解行业的信息（行业的历史，大体的发展历程，现在所处的阶段）。
第二，了解行业里面的标杆企业的经历，分析他们的成功原因和失败原因。
第三，了解一些国家跟行业相关的政策。
第四，了解行业里的关键专业或者是关键技术的发展动向。
第五，了解目前行业里面的牛掰企业们，正在做什么。

把这些了解的东西都汇总，就会对行业市场有个基本的判断。
第六，了解和公司行业关联比较强的行业或者领域的上面5点内容。
再整合，再分析判断。

关于前瞻性布局，举个之前公司的例子：
2013年刚入职，公司只有700多人，销售额1.2个亿，规模一般。但是那时候，根据行业的经验、BOSS的想法以及公司的业务趋势判断，未来两年会快速扩张。得出判断后，挑了一个合适的实际把想法和领导沟通确认。毕竟他作为公司高管，了解的信息更全面。沟通后，这个判断得到了肯定的答复。

结合之前的制造业经验得出判断：公司在2013年，甚至2014年都可以不去过度关注控制成本，而更多的是完成业务量。但是到了一定规模以后，市场竞争一定会白热化；再碰到市场不景气的时候，客户很可能会降价。这时候，成本控制就显得尤为重要。

期间旁敲侧击领导好多次，给他建议：公司需要开始布局做精益生产，优化人力成本。但由于种种原因，意见并未被采纳。

然而我却深深的知道，精益生产绝非一早一夕能够做起来的，一家几千人的企业，光打基础至少需要一两年时间。看着领导一点动静都没有，我就着急了，开始“暗度陈仓”。从2014年下半年开始，偷偷的私下布局。在培训中基层干部和工程师队伍的时候，借着管理技能和通用能力培训的壳子，结合公司实际情况和业务单位的痛点，穿插进去了很多精益生产的基础知识和技能，并让他们课后演练和应用，确保能够掌握相关能力。

2015年下半年以后，公司人员达到5000人，这时候果不其然，市场竞争白热化了，为了获得更好的盈利空间，公司才开始注意控制人力成本。不过由于当时客户订单价格尚未发生较大变化，毛利率还是不错的，公司就只是不专业地去控制了一下，成本降低的空间很有限，导致成本不合理的问题被相对高毛利掩盖了。

等到了2016年年初，市场突然严重不景气，客户单价大幅下降，30%比例的向下掉价，有些订单单价甚至直接打了对折。公司利润大幅缩水，部分订单开始亏损！这时候公司从上到下都慌了，开始猛降成本。第一反应就是先降低人力成本，疯狂的压缩。如果没有前期的布局，光靠领导一声号令，减少人力！下面的执行者又不知道该怎么去减少人力的同时还要保障效率和产出，那么问题来了。要么会造成强压式不合理地盲目减人，把人逼走，效率和产出降低的更厉害，导致人力成本更高。要么下面执行的人根本就只能走个形式，人力成本控制无法落地。这种人力优化能力肯定不是短期能获得的。而公司则会因为培训周期造成大量的成本损失。好在之前透过培训提前两年布局，打好了基础，才使得成本控制能够被执行者及时有效的落地，公司成本控制水平也得到明显提升，而后成功控制逐渐形成一种文化。

我在做那个培训布局的时候，只是专员级别。

因此，想做什么事情，真的和职位关系不是必然的。

很多时候，限制我们的更多是思维，而不是职位。

牛叉的HR要学会主动在老板和领导面前推销自己。

作为HR，去和老板，和高管去沟通，老是谈那点专业的事情，你觉得他们有心情去听下去吗？他们能认同你的观点吗？对什么人，就讲什么话，你和老板谈你对市场的判断，有理有据，老板瞬间对你刮目相看了，他相信你这个人了，你说什么他都会认真听的，甚至会采纳。当然，专业能力也不能落下，不然到最后就变成了纸上谈兵，不接地气。

因此，做一个牛叉的HR，既要仰望星空，又要脚踏实地。

学习的第一步，正确的认识自己，知道自己要学什么，该往哪个方向走！

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