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HR学徒6级和高手九段,你在哪一段?

作者: 元辰老师(迷茫大叔) 时间: 2020-07-30 10:37
原创
人力资源管理的核心是通过各种对人的研究和实践充分发挥人的价值为组织服务,创造组织需要的价值,因此人力资源的核心从底层逻辑上讲是研究人心,人性,需求和欲望。

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(一)人力资源管理的起源逻辑


人力资源管理的核心是通过各种对人的研究和实践充分发挥人的价值为组织服务,创造组织需要的价值,因此人力资源的核心从底层逻辑上讲是研究人心,人性,需求和欲望。


整个人类社会的发展,实际上就是人心,人性,需求和欲望的发展。


商业的本质是等价交换,是由不同时期,不同场合,不同境况下不同的人基于不同的价值观,思维模式,行为习惯而延伸出的不同需求和欲望之间的交换。


没有需求,就没有交换;没有交换,就没有商业。


比如,智能机的普及实际上仅仅是在时代大背景下由于物质文明的发展而使得人产生的一种新的精神需求。


因此,整个人类的发展,人力资源的核心逻辑实际都是基于马斯洛需求延伸出的,核心逻辑就是研究人和有效运用人为组织和个人需求欲望服务。


人类发展的不同阶段,延伸出一系列的物质和精神需求,为了更好的满足需求,不断产生三类不同的解决方案。

一、纯物质的解决方案。

如:解决饥饿需求的食物,解决寒冷需求的衣服等。


二、纯精神的解决方案。

如:解决技能需求的授课,解决无聊需求的聊天等。


三、物质+精神的解决方案。

如:解决面子需求的婚宴(美食+荣誉),解决空虚需求的游戏(平台+机制)等。


随着需求越来越多样化,资源和分工也越来越多样化,为了更好的协同和充分运用好“人”这种资源,因此产生了专门研究“人”这种资源的学科——人力资源管理。


实际上,人力资源管理仅仅是管理学的一种。管理学会对人,事,资源等进行合理有效的计划,组织,协调,控制,监督,实施,改进。人力资源管理,主要是对“人”这种资源的合理有效的计划,组织,协调,控制,监督,实施,改进。


万变不离其宗,因此,人力资源管理本质上是一门研究和有效运用人心,人性,需求,欲望为主体的管理学科。脱离了管理,甚至把人力资源管理凌驾于整个管理学之上的做法,实属本末倒置,以偏概全。


显而易见,人是管理的核心资源,但却不是全部资源。学过逻辑学的人应该明白,人力资源管理隶属于管理学的关键部分,与管理学是从属关系,一部分又如何能凌驾甚至替代整体呢?这是很荒诞的逻辑,这也是为何许多科班出身的人力资源从业者真实人力水平还不如运营部门负责人的水平高,因为他们的眼睛只盯着“人”,而忽略了与人相关的其他资源之间的协同关系,久而久之,片面的拔高和割裂了人力资源,导致思维陷入固化的陷阱,同时又缺乏对人性的深度洞悉,喜欢停留在研究方法论和操作工具层面,丢失了人力资源管理的根本之道。


根据此逻辑可以得出,真正的管理学大师,一定是人力资源管理大师。但是传统的人力资源管理大师可能只是管理学高手,不一定是管理学大师。

 

(二)人力资源水平的划分逻辑


一直以来人力资源管理的等级段位没有一个很明确的划分,今天笔者就基于对上百万名HR接触观察,根据任职资格标准的基本逻辑,从以下几个维度进行评估划分出HR的学徒6级和高手9段。


维度一:工作内容

人力资源从业者在组织内部承担的职责越多,越高,水平要求就越高。


比如:负责战略的HR决策者和负责管理的HR管理者,以及负责执行的HR实施者,水平要求各不一样。


维度二:管理幅度

人都是独一无二的,组织内的人数越多,人心,人性,需求,欲望就越多,人力资源管理的工作量和复杂度在不同人的四类要素排列组合下,呈几何倍速的增长,同样工作内容,对人力资源管理水平要求也就越来越高。


比如:10000人的企业和500人的企业,同样都是HRM,由于涉及的人员数量不同,导致问题数量也不同,对HR人员的能力要求明显不同。


维度三:管理难度

除了数量,组织的目标要求越高(经营指标),人员分类越复杂,同样事情下,人力资源管理的难度就越来越大,对人力资源管理水平要求也就越来越高。


比如:年营收千亿的公司和年营收十亿的公司,对HR人员的能力要求明显不同。而人员类别单一的公司和人员类别复杂的公司,对HR人员的能力要求明显又不同。


维度四:管理业绩

组织在不同时期,不同难度,不同幅度,不同内容下,人力资源管理者承担的职责难度也不同,而在这些情况下把人力资源工作做出同样的业绩,对能力的要求也不是一样的。


比如:招聘同样的岗位/数量,在资源匮乏的公司完成和在资源充足的公司完成,对HR人员的能力要求明显不同。在初创期的公司完成和在成熟期的公司完成,对HR人员的能力要求又不同。


维度五:体系高度

一套体系包含四个核心要素:

:大道至简,有一套能解释领域内所有现象的底层逻辑规律。

:有一套根据底层逻辑规律延伸出来的适合所有现象问题解决的指导型方法论。

:有一系列根据指导型方法论延伸出来的适合问题解决的操作技巧。

:有一系列承载操作技巧的标准化的操作工具模型。


做同样的事情,不同的认知高度,思维模式,行为习惯下呈现出的方式不同,凸显出HR人员的水平也不一样。比如,复制他人工具执行完成的和思考创立自己工具执行完成的,HR水平明显不同。而创立操作工具的和创立方法论的,HR水平又明显不同。

 

(三)人力资源学徒六级和高手九段


在开始划分之前,需要明确一个概念,评估一个人的实际能力,不能仅看职务名称叫什么,而要看具体的岗位工作承担了什么职责,行使了什么权力。基于这个逻辑,许多公司的创始BOSS其实才是本组织内部的HR最高管理者,整个组织的选,用,育,留的最终决策都是BOSS在规划实施。


这,也就是我们经常提及的一个概念,老板永远是企业里的HR最高管理者。延伸到组织,就是组织的最高决策者,永远是组织的人力资源最高管理者。


词解释:

人力资源从业者的三个层级,六类核心技能

高端技能(经营技能):基于战略规划,运营管理的人力规划技能

如:组织顶层设计,商业模式设计,运营模式设计,资本规划,产品规划,人脉规划,资源规划,人力规划等。


中端技能(管理技能):基于项目推动,团队管理的人力管理技能

如:运营落地,项目落地,业务支撑,内部管理,跨部门管理,人力分解等。


基础技能(执行技能):基于传统专业,自我管理的人力实施技能

如:HR六大模块实施,职业定位,时间管理,高效执行,学习技巧,问题分析与解决,高效自律,有效沟通等。


人力资源从业者的四类研究

体系化的人力资源底层逻辑;

匹配底层逻辑的指导方法论(底层方法论);

匹配底层方法论的操作技巧(SOP);

承载操作技巧的工具模型。


人力资源从业者的两大层级

HR学徒:登堂入室前的人力资源从业者

HR高手:登堂入室后的人力资源从业者


学徒6级


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高手9段


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备注一:

创始人,指的是凭借个人能力,在资源匮乏的时候,带领组织从小到大的组织最高负责人。

创始CHO,指的是凭借个人能力,作为HR一把手角色跟随支撑组织从小到大发展起来的人力资源负责人。

宗师,指的是整套完善体系开创者。

大师,指的是基于完善体系的整套底层方法论开创者。

专家,指的是底层方法论开创者。

专家级顾问,指的是方法论开创者。

顾问,指的是操作技巧工具开创者。


备注二:

最顶级的第十段高手不在此排名之列,若从组织管理角度考虑,十段高手为大国国家元首,政府首脑,其管辖人员以亿为单位计算,难度和幅度之大,非企业负责人所能比拟。


备注三:

学徒级别

无论头衔,实际操作中,仍偏执行为主,似懂非懂做人力资源——技能化。


这个级别的HR对于HR处于一知半解,总感觉能抓住一点,却又总是抓不住,内心很容易焦虑,喜欢模仿工具模型,考取证书,疯狂看书,尽量使自己“专业点”。


遗憾的是,从行为和结果来看,目前国内大多数HR处于这个阶段;当然,这是客观条件导致的,与中国市场经济发展阶段和人力资源整体的发展有关系,后面会有解析。


不少老一辈的人力资源经理和总监,更多是从人事经理总监直接“硬着陆”变成的。时代变了,但是由于不少老一辈企业家和高管固有的思维没变,导致名不副实的人力经理总监在许多企业大面积存在。“老”经理和“老”总监们无论是思维上,还是职权上,还停留在传统人事行政上,对于人力资源更多是一知半解。


改变是痛苦的,尤其是思维的改变更痛苦,这一条就拦住了大部分老一辈HR经理总监们的改变之路。更何况许多“老”人力经理总监已经35岁+了,在现有企业暂时还能“混”的下去,混的还不错,短期看,改变需要承担巨大的痛苦和风险,那就更没有必要去改变了。


这些都是造成国内学徒级别的HR比例过大的一些因素。


一段高手到三段高手

站在人力资源做人力资源——技术化。


这个段位的HR有了一技之长,踏入了专业的门槛,能够逐渐开始协助企业的运营,有了一些环境下的实践成功结果;但是喜欢把一切都往HR去套,易过渡“神化”HR的作用,将HR凌驾于所有至上,看不起其他管理者。


市面上大多HR讲师在这个阶段。


四段高手到六段高手

跳出人力资源做人力资源——管理化。


这个段位的HR小有所成,对运营已经很熟练,能够逐渐开始协助公司的经营,有了自己独立的理论知识见解和丰富的标准化实践成功结果;但是会逐渐自满,容易想着自己的认知是“最牛的”,看不起其他HR,凡事都喜欢上去争个输赢,证明自己是最对的那个,喜欢“求同”,却不喜欢“存异”。


市面上大多HR咨询师在这个阶段。


七段高手到九段高手

一切都是人力资源——艺术化。


这个段位的HR逐渐大成,无论是运营管理还是市场业务都非常纯熟,甚至可以独立经营公司,而且有了自己完善的标准化知识技能体系,能在不同环境下批量复制实践成功,重新认识到HR的无所不能,人类的一切行为都是HR,也开始重新认识到了HR的博大精深,高手如云,自己的体系不过仅仅是众多HR高手的一种合理存在的派系。


这个阶段的HR如非特殊需要,基本处在“隐身”状态,很少出现在公众视野里。因此你很少看见华为,阿里,腾讯,福耀,万科,富士康,碧桂园,美的,海尔,格力,小米,吉利等顶级企业真正的HR一把手们经常活跃在公众视野。活跃在公众视野的基本都是HR部门十名以外的,或者事业部,子公司的VP,甚至总监。


不过,九段高手的光芒太盛,就算自己想隐藏,都会被媒体曝光。


十段高手

一切都是资源——自然化。


这个段位的HR ,已经与HR彻底融为一体,到处都是HR,到处又没有HR,像呼吸一样,一切都是顺其自然!


这个阶段的HR,树欲静而风不止,就像黑夜中的月亮一样耀眼,就算想隐藏自己,也会被大曝光!


后记


人力资源管理博大精深,人力资源管理之路漫漫修远兮,值得人力从业者终身研究和践行。


值得一提的是,中国人力资源管理概念引入时间较短,始于2008年用工荒之后,才开始在国内普及人力资源管理(在此之前都为人事管理)。中国在研究管理时偏重对道(底层逻辑)的研究,追求大道至简,但是却缺乏相匹配的标准化的方法论和操作技巧层面成体系的研究。而西方国家在总结规律的同时,更偏重于底层方法论和操作技巧,工具模型的研究,其标准化的专业研究精深度远超国内。


近年来随着国家的快速发展,企业的快速进步,企业对人力资源的管理要求飞速提高,迫于这种飞速发展的需要,许多企业和人力从业者过于追求人力理论的高大上,而忽略了中国企业的实际发展基础。甚至经常出现,误把概念和模型当做一切,盲目模仿三支柱,阿米巴等。实际上,无论是三支柱,还是六大模块,都是一种人力管理的分工方式,它们并不是人力资源管理的核心本质。许多企业连最基础的六大模块都尚未真正上手,便开始盲从化的片面追求三支柱。当我们走路还不稳当的时候,可以有飞的理想,但是却不能直接想现在就飞起来。


希望更多中国的人力资源从业者能逐渐回归“人”,而不再是盲目的学习工具模型,追求理论的概念化,最终将“以人为本“变成能落地实践的标准化体系,而不是停留在概念化的口号理念层面。


本文中自成体系逻辑,仅代表个人观点,不到之处,欢迎各人力高手指正,一起交流讨论,共同为中国人力资源管理发展尽绵薄之力。




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